?· Virtuelle Teams versus Prsenzteams 5 J Virtuelle Arbeitswelten 6 ... J Diversity Management in virtuellen…

  • Published on
    17-Sep-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Transcript

  • Virtuelle Teams

    Sonja App

  • InhaltVirtuelle Teams versus Prsenzteams 5J Virtuelle Arbeitswelten 6J Arten von virtuellen Teams 12J Unterschiede zwischen virtuellen Teams und

    Prsenzteams 22J Herausforderungen fr virtuelle Teams 29

    Besetzung von virtuellen Teams 37J Wie Sie ein Team zusammenstellen 38J Welche Kompetenzen Fhrungskrfte bentigen 42J Welche Kompetenzen Teammitglieder bentigen 52J Diversity Management in virtuellen Teams 57

    Teams ber Distanz fhren 63J Rahmenbedingungen klren 64J Fhren ber Ziele 73J Wirksame Erfolgskontrolle installieren 81J Wie Sie Ihr Team gezielt entwickeln 83J Personalentwicklung in virtuellen Teams 89

    Kommunikation und Medien 97J Herausforderungen bei der Kommunikation 98J Medien und Software 110J Wie Sie Medienkompetenz aufbauen 128J Persnlicher Kontakt 131

    2

  • Daily Business 137J Wie Sie virtuelle Projekte managen 138J Wie Sie ein Kick-off-Meeting gestalten 145J Warum das Wissensmanagement so wichtig ist 153J Erfolgreiche virtuelle Meetings 163J Wie Sie neue Teammitglieder integrieren 169J Worauf es bei Lessons-Learned-Workshops ankommt 176

    Arbeitskultur in virtuellen Teams 183J Der Faktor Mensch 184J So sorgen Sie fr ein positives Arbeitsklima 185J Warum Sie eine Netiquette einfhren sollten 190J Wie Vertrauen entsteht 195J Wie Sie ber Distanz motivieren 199J Wie Sie konstruktiv mit Konflikten umgehen 203

    Interkulturelle Zusammenarbeit 215J Was interkulturelle Teams so besonders macht 216J Wie Sie kulturelle Unterschiede effektiv nutzen 226J Wie Sie interkulturelle Kompetenz aufbauen 229

    J Buchempfehlungen 235J Stichwortverzeichnis 236

    3

  • VorwortDie modernen Medien haben die Arbeitswelt revolutioniert.Dadurch sind weltweit neue Formen der Zusammenarbeitentstanden, die von den Mglichkeiten des Internets geprgtsind. Es spielt aus technischer Sicht keine Rolle mehr, ob manmit Kollegen an einem Standort oder in bersee zusammen-arbeitet. Das hat groe Auswirkungen auf die Arbeitskultur inUnternehmen. Fhrungsmethoden, die in konventionellenTeams gut funktionieren, knnen nicht 1:1 auf virtuelle Teamsbertragen werden. Fhrungskrfte und Mitarbeiter sind da-her gefordert, eine Vielzahl von Kompetenzen aufzubauen, umihre Projekte zum Erfolg zu fhren.

    In diesem TaschenGuide erfahren Sie, wo die Chancen undRisiken der virtuellen Zusammenarbeit liegen und welchenAspekten Sie bei der Fhrung eines virtuellen Teams beson-dere Aufmerksamkeit widmen sollten. Zahlreiche Praxisbei-spiele, Checklisten und bungen helfen Ihnen, den virtuellenArbeitsalltag erfolgreich zu meistern.

    Viel Spa beim Lesen wnscht Ihnen

    Sonja App

    Ein Hinweis fr Leserinnen: Wenn in diesem Buch die mnn-liche Form von Personenbezeichnungen verwendet wird, ge-schieht dies allein aus Platzgrnden und fr einen besserenLesefluss.

    4

  • Virtuelle Teams versusPrsenzteams

    Die neuen Medien haben die Teamarbeit rund um den Globusstark verndert. Innovative Formen der Zusammenarbeit sindentstanden.

    In diesem Kapitel erfahren Sie,

    J wie sich die Arbeitswelt durch das Web 2.0 verndert hat,J welche Arten von virtuellen Teams es gibt,J was sie von Prsenzteams unterscheidet undJ welche Herausforderungen das fr Fhrungskrfte und

    Mitarbeiter mit sich bringt.

    5

  • Virtuelle ArbeitsweltenDie Globalisierung und das Web 2.0 haben die Arbeitsweltrevolutioniert. Das World Wide Web und alle daraus resultie-renden Mglichkeiten sind fester Bestandteil unserer Arbeitgeworden. Whrend frher alles vor Ort geregelt werdenmusste, schickt man heute eine E-Mail oder chattet mit denKollegen in bersee. Kollegen sind ganz weit weg, arbeitenjedoch sehr reell an einem Projekt mit, als sen sie nebenanim Bro. Dank der neuen Kommunikationsmedien ist diesvirtuelle Realitt in vielen Unternehmen. In dieser Arbeitswelt2.0 sind neue Formen der Zusammenarbeit entstanden.

    Beispiel

    Katja Blau ist Managementberaterin in einem groen interna-tionalen Beratungsunternehmen. Sie hat ihren Dienstsitz inMnchen. In der Regel fhrt sie ihre Beratungsprojekte bei ihrenKunden vor Ort durch und ist in unterschiedlichen StdtenEuropas ttig. Parallel zu ihren Kundenprojekten arbeitet KatjaBlau mit verschiedenen Kollegen aus aller Welt in einem virtuel-len Innovationsteam. Das Ziel dieses Projekts ist es, neue Bera-tungsdienstleistungen fr Global Player aus der Pharmaindustriezu entwickeln. Um den entscheidenden Wettbewerbsvorsprunggegenber Mitbewerbern zu erreichen, ist es erforderlich, dassdas Beratungsunternehmen das gesamte ber den Globus ver-teilte Pharma-Knowhow seines Unternehmens mobilisiert und indiesem virtuellen Projekt zusammenfhrt. So knnen auch BestPractices ausgetauscht werden. Das virtuelle Projektteam nutztu.a. ein Wiki zur Projektdokumentation und fhrt in regelmi-gen Abstnden Videokonferenzen und virtuelle Meetings durch.

    Laut aktuellen Studien arbeiten bereits heute 30 % allerAngestellten und Freiberufler in solchen virtuellen Teams.

    6 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Dies ist jedoch erst der Anfang. In den kommenden Jahrenwird die virtuelle Zusammenarbeit kontinuierlich zunehmen.

    Wie weit ist Ihr Unternehmen von derArbeitswelt 2.0 entfernt?In welchem Stadium befindet sich Ihr Unternehmen? Sind Siegerade erst dabei, sich mit dem Thema auseinanderzusetzenoder sind virtuelle Teams bereits feste Bestandteile in IhrerOrganisation? Der folgende Test verrt Ihnen, wie weit IhrUnternehmen in puncto Arbeitswelt 2.0 ist.

    Checkliste: Ist Ihr Unternehmen schon Teil derArbeitswelt 2.0?

    Trifft diese Aussage zu? Ja NeinJ Ihr Unternehmen hat Niederlassungen an

    verschiedenen Standorten.J Ihr Unternehmen vertreibt seine Produkte

    und Dienstleistungen an Kunden im In- undAusland.

    J Ihr Unternehmen hat viele verschiedene Lie-feranten und Kooperationspartner aus demIn- und Ausland.

    J Ihre Teamkollegen arbeiten an unterschied-lichen Standorten.

    J Einige Ihrer Kollegen arbeiten ganz oderteilweise im Home Office.

    Virtue l le Arbei tswelten 7

  • Trifft diese Aussage zu? Ja NeinJ Um Reisekosten zu sparen, initiieren Sie re-

    gelmig Telefonkonferenzen undOnline-Meetings.

    J Sie interagieren mit Kunden und sonstigenPartnern hufig via E-Mail, Chat, Facebook,Twitter & Co.

    J Die offizielle Sprache in Ihrem Unternehmenist Englisch, obwohl Sie in Deutschland ar-beiten.

    J Ihr Unternehmen bietet seinen Mitarbeiternviele Kurse und Trainings auf einerE-Learning-Plattform an.

    J Das Intranet Ihres Unternehmens hat vieleSocial-Media-Features, wie z.B. ein Mit-arbeiterblog und Diskussionsforen.

    J Es gibt ein Portfolio an Personalentwick-lungsmanahmen fr virtuelle Teams.

    J In Ihrem Unternehmen gibt es Best Practicesfr die virtuelle Teamarbeit.

    LsungJ Sie haben 0 bis 4 Fragen mit Ja beantwortet:

    Ihr Unternehmen befindet sich noch am Anfang einerspannenden Entwicklung. Wahrscheinlich arbeiten diemeisten Mitarbeiter in Ihrer Firma noch in Prsenzteams.Eventuell haben Sie im privaten Umfeld schon Erfahrungen

    8 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • mit Social Media gesammelt, die sich in die Arbeitsweltbertragen lassen. Wenn Sie den Anschluss an zuknftigeEntwicklungen im Arbeitsmarkt nicht verpassen wollen,sollten Sie sukzessive Kompetenzen in den Bereichen Web2.0, Fremdsprachen und Interkulturalitt aufbauen undauch Ihren Mitarbeitern entsprechende Personalentwick-lungsmanahmen anbieten. Dieser TaschenGuide gibt Ih-nen einen berblick ber die Arbeitswelt 2.0 sowie ber dieKompetenzen, die Fhrungskrfte und Mitarbeiter zuknf-tig bentigen.

    J Sie haben 5 bis 8 Fragen mit Ja beantwortet:Sie haben die Zeichen der Zeit erkannt und bereits ersteInitiativen in Richtung Arbeitswelt 2.0 gestartet. Ihr Un-ternehmen nimmt darin zwar keine Vorreiterrolle ein, Siewissen jedoch, welches Knowhow in Zukunft eine Rollespielt und wo der Trend hingeht. Dokumentieren Sie Ihreersten Erfahrungen mit virtuellen Teams sorgfltig undetablieren Sie ein unternehmensweites Wissensmanage-ment, sodass auch zuknftige Fhrungskrfte virtuellerTeams von den Erkenntnissen der Pioniere in Ihrem Unter-nehmen profitieren.

    J Sie haben 9 bis 12 Fragen mit Ja beantwortet:Herzlichen Glckwunsch, Ihr Unternehmen ist bereits inder Arbeitswelt 2.0 angekommen! Sie haben nicht nur dieZeichen der Zeit frher erkannt als andere, sondern neh-men bereits eine Vorreiterrolle ein. Wahrscheinlich gebenSie Ihre vielfltigen Erfahrungen mit virtuellen Teams inForm von Best Practices und Vortrgen bereits an andereUnternehmen weiter.

    Virtue l le Arbei tswelten 9

  • Wie das Web 2.0 Strukturen inUnternehmen verndertAuch ohne bewusst initiierte Manahmen verndern sichStrukturen und Prozesse in Unternehmen kontinuierlich. DasWeb 2.0 und die damit verbundenen neuen Mglichkeiten derKommunikation haben groen Einfluss auf Rollen, Prozesseund Projekte in Unternehmen.

    Beispiel

    In den 1990er Jahren haben nur wenige Spezialisten im Unter-nehmen Content fr die Firmen-Websites und das Intraneterstellt. Anhand der Rollen- und Rechte-Konzepte der Content-Management-Systeme war klar geregelt, wer in welchem Bereicheiner Website Schreibrechte hat und wer die betreffenden Artikelfreigeben darf. Durch die Funktionalitten, die das Web 2.0bietet, haben sich diese Prozesse grundlegend verndert. Mitt-lerweile ist es so, dass theoretisch alle Mitarbeiter im Web Artikelber ihr Unternehmen z.B. in den diversen Social Media verffentlichen knnen. Zudem haben bereits einige Unterneh-men Intranets mit Social-Media-Features im Einsatz. Daher kn-nen Mitarbeiter Texte im Intranet nicht nur lesen, sondern auchkommentieren oder sich am Firmenblog beteiligen. Das Web istvon einem Spezialisten-Web zu einem Mitmach-Web fr allegeworden.

    Dies fhrt dazu, dass das Wissen im Unternehmen, das frhernur einen kleinen Kreis erreicht hat, nun fr viele zugnglichist. Zudem verschwimmen die Hierarchien in Unternehmenimmer mehr. Durch informelle Kommunikationskanle viaE-Mail oder Chat kann theoretisch jeder jeden im Unterneh-men kontaktieren, ohne den Umweg ber das Vorzimmermachen zu mssen. Hinzu kommt, dass globale Mitarbeiter-

    10 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • datenbanken, die ausfhrliche Profile aller Mitarbeiter mitderen spezifischen Kenntnissen und Erfahrungen enthalten,dazu beitragen, dass innerhalb von kurzer Zeit globale virtu-elle Expertenteams zusammengestellt werden knnen. Da-durch wird ein zeit- und raumunabhngiges Arbeiten mglich.

    Wie das Web 2.0 Ihre ArbeitsweltbeeinflusstDie neuen virtuellen Arbeitswelten fhren dazu, dass Siegleichzeitig verschiedene Rollen im Unternehmen wahrneh-men knnen. Sie knnen z.B. eine Rolle als Fhrungskraft ineinem Prsenzteam innehaben und gleichzeitig Teammitgliedin einem virtuellen Projekt sein.

    Beispiel

    Katja Blau, die Managementberaterin, die Sie bereits kennenge-lernt haben, ist in Kundenprojekten als Projektleiterin ttig undgleichzeitig Teammitglied in einem globalen virtuellen Innovati-onsteam in ihrem Unternehmen.

    Diese Rollenvielfalt bringt folgende Herausforderungen mitsich:

    J Sie mssen allen Rollen im Unternehmen in adquaterForm gerecht werden.

    J Sie bentigen ein ausgefeiltes Zeitmanagement, um allIhre Aufgaben pnktlich zu erledigen.

    J Sie mssen sich eventuell berlegen, wie Sie einen TeilIhrer Linienaufgaben an andere delegieren knnen, ummehr Zeit fr Ihre neuen virtuellen Projekte zu haben.

    Virtue l le Arbei tswelten 11

  • J Sie arbeiten mit verschiedenen Kollegen aus dem In- undAusland zusammen und mssen sich auf deren Arbeits-und Kommunikationsstile einstellen.

    J In internationalen Teams wird meist Englisch als gemein-same Projektsprache gewhlt: Sie mssen eventuell IhreEnglischkenntnisse optimieren.

    J Sie bentigen eine hohe Medienkompetenz.

    Wer mit Kollegen vor Ort in einem Projekt arbeitet undgleichzeitig Teammitglied eines virtuellen Teams ist, lufthufig Gefahr, den Aufgaben vor Ort den Vorrang zu geben.Denn die Kollegen im Bro nebenan sind prsenter als dieKollegen in bersee.

    Fragen Sie sich immer vor der Erledigung Ihrer Aufgaben: Was istdringend und was ist wichtig? Und setzen Sie Ihre Prioritten gemden Erfordernissen in Ihren Projekten unabhngig davon, wie weit dieTeamkollegen von Ihnen entfernt sind.

    Arten von virtuellen TeamsEs gibt viele Formen virtueller Zusammenarbeit. Der gemein-same Nenner all dieser Teams liegt darin, dass ihre Mitgliederan unterschiedlichen Standorten arbeiten und moderne Me-dien und Social Software fr die Interaktion mit den brigenTeammitgliedern einsetzen.

    Beispiel

    Unter Social Software versteht man eine spezielle Art von Soft-ware, die es den Nutzern erlaubt, miteinander zu interagieren hnlich wie es z.B. die Nutzer in ffentlichen Social Media wie

    12 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Facebook, XING, Twitter & Co. machen. Diese Art von Softwareknnen Unternehmen ihren virtuellen Teams auch intern zurKommunikation zur Verfgung stellen. Sie knnen dann z.B.Blogs, Wikis und Foren einrichten, das Projekt dadurch dokumen-tieren und zugleich miteinander kommunizieren.

    Beispiele fr virtuelle ZusammenarbeitIm Folgenden erhalten Sie einen berblick ber die wichtigs-ten Arten virtueller Zusammenarbeit sowie deren Vor- undNachteile.

    Eine Abteilung verschiedene StandorteDie Mitarbeiter von groen und mittelstndischen Unterneh-men sind oft an unterschiedlichen Standorten ansssig undarbeiten mit ihren Abteilungskollegen hufig dauerhaft virtu-ell zusammen. Der Teamleiter ist auch Vorgesetzter der Team-mitglieder.

    Beispiel

    Tamara Schumacher ist als Managementberaterin im Compe-tence Center Financial Services in einem groen Beratungsunter-nehmen in Berlin ttig. Ihr Vorgesetzter, Markus Kaiser, hatseinen Dienstsitz in Hamburg. Weitere Mitarbeiter des Compe-tence Centers haben ihre Dienstsitze in Mnchen, Frankfurt undKln. Sie arbeiten europaweit und verbringen die meiste Arbeits-zeit in ihren Beratungsprojekten vor Ort in Kundenunternehmen.Zweimal im Jahr veranstaltet Markus Kaiser ein Meeting, bei demsich die Mitarbeiter seiner Abteilung persnlich treffen. Zudemversucht er, die jhrlichen Beurteilungsgesprche mit seinenMitarbeitern persnlich zu fhren. Ansonsten kommunizierendie Mitarbeiter des Competence Centers mit ihrem Vorgesetztenund ihren Abteilungskollegen virtuell, sofern sie nicht im selbenProjekt vor Ort beim Kunden sind.

    Arten von vi rtue l len Teams 13

  • Eine Abteilung verschiedene Standorte: Chancen undRisiken

    ChancenJ Dienstsitz in gewnschter Stadt mglichJ Hohe zeitliche Autonomie der Mitarbeiter

    Risiken

    J Wenig Interaktion zwischen Mitarbeitern undVorgesetztem

    J Leistungsbeurteilung erschwert

    Mitarbeiter im Home OfficeEs gibt zahlreiche Grnde, warum Mitarbeiter teilweise oderganz in ihrem Home Office arbeiten mchten. Hufig spieltdabei die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine groeRolle. Heutzutage haben viele Mitarbeiter in ihrem HomeOffice die gleiche technische Ausstattung wie ihre Kollegenin der Unternehmenszentrale. In einem virtuellen Team machtes daher keinen Unterschied mehr, ob ein Kollege von seinemFirmenbro oder von seinem Home Office aus an der Telefon-konferenz eines globalen Teams teilnimmt.

    Beispiel

    Michael Schwarz ist Programmierer in einem groen IT-Unter-nehmen und arbeitet mit verschiedenen Kollegen aus aller Weltin einem groen Software-Entwicklungsprojekt zusammen. Er istverheiratet und Vater von zwei Kindern im Alter von drei und fnfJahren. Seine Frau ist Bereichsleiterin in einem Chemiekonzernund ist hufig auf Dienstreisen. Um mglichst viel Zeit mit seinenKindern zu verbringen und seine Frau zu entlasten, arbeitetMichael Schwarz seit mehreren Jahren vier Tage pro Woche imHome Office und sieht seine Kollegen nur noch jeden zweitenFreitag beim Abteilungsmeeting persnlich.

    14 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Home Office: Chancen und Risiken

    Chancen

    J Oft relativ freie Einteilung der ArbeitszeitenJ Keine/weniger Fahrzeiten und damit mehr

    Freizeit

    Risiken

    J Geringe Sichtbarkeit der Leistung der abwe-senden Mitarbeiter

    J Gefahr der Isolation im Home Office

    Virtuelle Projektarbeit innerhalb einesUnternehmensSehr hufig arbeiten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abtei-lungen innerhalb eines Unternehmens in einem virtuellenTeam zusammen. Insbesondere bei multinationalen Unterneh-men ist diese Art der Zusammenarbeit bereits heute Alltag. Inder Regel hat der Projektleiter dabei keine Personalverant-wortung fr die Teammitglieder.

    Beispiel

    Victoria Mayer hat ihren Dienstsitz in Mnchen und ist in eineminternationalen Konzern fr die E-Business-Aktivitten inDeutschland verantwortlich. Um die weltweiten E-Business-Ak-tivitten zu konsolidieren, wurde ein globales Projekt in ihremKonzern aufgesetzt. Victoria Mayer leitet dieses internationaleE-Business-Projekt. Sie berichtet an die Geschftsleitung inDeutschland. Ihre Teammitglieder sind die E-Business-Managerder einzelnen Lnder. Diese sind zugleich wiederum Linienvor-gesetzte der E-Business-Teams auf lokaler Ebene.

    Arten von vi rtue l len Teams 15

  • Virtuelle Projektarbeit im Unternehmen: Chancen undRisiken

    Chancen

    J Geringe Reisekosten, Kostenersparnis fr dasUnternehmen

    J Nutzung von Synergien und Knowhow berLndergrenzen hinweg

    Risiken

    J Sprachliche und interkulturelle Missverstnd-nisse

    J Interessenskonflikte zwischen Linien- undProjektaufgaben

    Virtuelle Projektarbeit mit externen PartnernVirtuelle Teams bestehen immer fter aus Mitgliedern, die ausunterschiedlichen Unternehmen stammen. Meist handelt essich dabei um Teams, die zeitlich befristet zusammenarbeitenund eine ganz konkrete Projektaufgabe lsen.

    Beispiel

    Ein italienischer Hersteller von Gesellschaftsspielen mchte seineProdukte in den deutschen Markt einfhren. Aus diesem Grundbeauftragt er eine deutsche Unternehmensberatung, die aucheine Niederlassung in Italien hat. Die Produkte werden in Chinaproduziert. Neben der deutsch-italienischen Unternehmensbera-tung, die den Spielehersteller bert, sind noch viele anderePartner, wie z.B. bersetzungsbros, Werbe- und PR-Agenturensowie diverse Vertriebspartner und ein Betreiber einer groenOnline-Plattform in das Projekt involviert. Die Projektbeteiligtenhaben ihre Bros in diversen Stdten in Deutschland, Italien undChina. Der Vertriebsleiter des italienischen Herstellers steuertdieses Projekt von Rom aus.

    16 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Virtuelle Projektarbeit mit Externen: Chancen und Risiken

    Chancen

    J Geringere Reisekosten, Kostenersparnis durchdie Zusammenarbeit mit Partnern aus diver-sen Lndern und die kostengnstige Produk-tion im Ausland

    J Zgige Erschlieung neuer Mrkte mit diver-sen in- und auslndischen Partnern, lnder-spezifische Anpassung von Produkten undDienstleistungen durch Nutzung von Insider-Knowhow in fremden Mrkten

    Risiken

    J Sehr hohe Komplexitt beim Projektmanage-ment, Koordinationsprobleme sowie sprach-liche und interkulturelle Missverstndnisse

    J Unterschiedliche technische Rahmenbedin-gungen der involvierten Partner und darausresultierend Kommunikationsprobleme

    Virtuelle ServicesDer Trend zum Outsourcing bestimmter Dienstleistungen undFunktionen im Unternehmen bringt es mit sich, dass be-stimmte Services von externen Dienstleistern auf virtuellemWeg erledigt werden statt wie frher von eigenen Abtei-lungen des Unternehmens.

    Beispiel

    Aus Kostengrnden hat ein groes Versicherungsunternehmeneinen erheblichen Teil seiner IT outgesourced und mit einemexternen Dienstleistungsunternehmen einen Servicevertrag ab-geschlossen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter des Ver-

    Arten von vi rtue l len Teams 17

  • sicherungsunternehmens eine zentrale Hotline anrufen mssen,wenn sie PC-Probleme haben. Interne Service-Mitarbeiter gibt esnicht mehr. Ein externer Service-Mitarbeiter versucht telefo-nisch, das Problem zu lsen und konfiguriert ggf. den Rechnerdes Mitarbeiters mit Hilfe von Application Sharing einer Soft-ware, mit welcher der Service-Mitarbeiter auf den Rechner desKunden (nach dessen Zustimmung) zugreifen kann neu. Nur inAusnahmefllen sind die Mitarbeiter des externen Dienstleistersdirekt vor Ort bei ihren Kunden ttig, um IT-Probleme zu behe-ben.

    Virtuelle Services: Chancen und Risiken

    Chancen

    J Kostenersparnis: Senkung der Investitionskos-ten fr Hard- und Software und geringereKosten fr IT-Schulungen der eigenen Mit-arbeiter

    J Zahlreiche Risiken werden auf Externe ber-tragen. Der Dienstleister muss z.B. seinemKunden Schadenersatz zahlen, wenn sog. Ser-vice Level Agreements nicht eingehalten wer-den.

    Risiken

    J Aktive Mitarbeit des Kunden bei der Behebungdes Problems erforderlich, Missverstndnisseaufgrund der Kommunikation mit technischenFachbegriffen mglich

    J Lsung des Problems nicht immer virtuellmglich, dadurch eventuell Verzgerungen

    18 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Virtuelle Communities zu bestimmtenThemengebietenHeute gibt es im Internet und in Social Media eine groeAnzahl von virtuellen Communities. Das sind Gemeinschaften,die sich online ber unterschiedliche Themen austauschen.Sie haben teilweise viele Tausende von Mitgliedern. Hufigarbeiten auch die Moderatoren dieser oft internationalenCommunities virtuell zusammen.

    Beispiel

    Sonja App, die Autorin dieses Buches, ist Initiatorin und Modera-torin einer groen, ffentlichen Gruppe zum Thema DiversityManagement auf der Business-Plattform XING. Das Moderato-renteam der Gruppe besteht aus sechs Haupt- und Co-Modera-toren, die aus unterschiedlichen Lndern stammen und virtuellzusammenarbeiten. Sie tauschen sich meist in einem geschlos-senen Moderatorenforum, per Telefon und E-Mail aus. Alle ein biszwei Monate trifft sich das Moderatorenteam persnlich, umrelevante Punkte fr die Gruppe wie z.B. Kooperationen undEvents zu besprechen. Die Gruppe hat mehrere tausend Mit-glieder aus vielen verschiedenen Lndern. In deutschen, eng-lischen und spanischen Foren knnen sich die Teilnehmer zu denAspekten des Diversity Managements austauschen. Zudemveranstaltet das Moderatorenteam auf vielfachen Wunsch derMitglieder regelmig Offline-Events. Es gibt sowohl einen Ver-haltenskodex fr das Moderatorenteam als auch eine Gruppen-Netiquette fr alle Mitglieder.

    Arten von vi rtue l len Teams 19

  • Virtuelle Communities: Chancen und Risiken

    Chancen

    J Internationaler Wissenstransfer und Aus-tausch von Best Practices zu einem bestimm-ten Thema

    J Lnderbergreifendes Networking undschnelle Identifikation potenzieller Partner,Kunden, Dienstleister etc.

    Risiken

    J Je grer die Community, desto grer dieGefahr, dass sog. Trolle in der Community ihrUnwesen treiben und z.B. andere Mitgliederbeleidigen oder provozieren

    J Besondere Herausforderungen fr Moderato-ren ffentlicher Communities: Identifikationvon Fake-Profilen, Deeskalation in hitzigenDiskussionen

    E-Learning- und Blended-Learning-CommunitiesAuch im Bildungswesen haben virtuelle Communities schonvor einigen Jahren Einzug gehalten. Meist wird ein bestimm-ter Unterrichtsstoff in sog. Blended Communities vermittelt.Blended Learning ist eine Kombination aus E-Learning undPrsenzunterricht. Prfungen finden oft nach wie vor face toface statt. Dozenten und Teilnehmer sowie Teilnehmer unter-einander tauschen sich in der Regel mit Social Software z.B.in Foren und Chatrumen aus. Zudem stellen zahlreichegrere Firmen ihren Mitarbeitern Kurse und Trainings viaE-Learning-Plattformen zur Verfgung, auf denen sie auchmit den Dozenten und Kollegen interagieren knnen.

    20 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Beispiel

    Professor Max Worldtraveler bietet Menschen aus der ganzenWelt einen internationalen Postgraduate-Studiengang an seinerprivaten Universitt in den USA an, den diese neben ihrem Berufabsolvieren knnen. Die Vorlesungen des Professors und seinerKollegen werden den Teilnehmern auf einer E-Learning-Plattformvia Video zur Verfgung gestellt, so dass diese zeit- und orts-unabhngig lernen knnen. Auf dieser Plattform gibt es vieleverschiedene Mglichkeiten zur Interaktion zwischen Studieren-den und Professoren. Auerdem sind Foren fr bestimmte Lnderund Regionen eingerichtet, so dass die Teilnehmer eines Landessich in einer Untergruppe austauschen knnen. Prfungen ms-sen jedoch vor Ort in den USA absolviert werden.

    E-Learning-Communities: Chancen und Risiken

    Chancen

    J Zeit- und ortsunabhngiges Lernen mglichJ Kostenersparnis insbesondere bei den Reise-

    kosten und kein Verdienstausfall aufgrund vonWeiterbildung (in der Regel ist parallel zurWeiterbildung eine volle Berufsttigkeit mg-lich)

    Risiken

    J Sehr hoher Grad an Selbstmotivation erfor-derlich

    J Verzgerte Klrung von Fragen und offenenPunkten bei Verstndnisschwierigkeiten

    Arten von vi rtue l len Teams 21

  • Unterschiede zwischen virtuellenTeams und PrsenzteamsViele Mitarbeiter sind zeitgleich Teil eines Prsenzteams undTeil eines virtuellen Teams und mssen sich mit beiden Artender Zusammenarbeit arrangieren. Welches sind aber die ent-scheidenden Unterschiede zwischen Prsenzteams und virtu-ellen Teams? Das zeigt die folgende bung mit einem Fall ausder Berufspraxis.

    bung: Die Unterschiede erkennenBeispiel

    Rambo Ricardo ist E-Business Manager in einem internationalenKonzern in Madrid. Er ist fr die E-Business-Aktivitten seinesUnternehmens in Spanien verantwortlich und Linienvorgesetztervon 15 Mitarbeitern, die vor Ort in Madrid sind. Er berichtet andie Geschftsleitung in Spanien. Seit kurzem ist er zustzlichMitarbeiter eines internationalen Teams, das ein Projekt zurKonsolidierung der weltweiten E-Business-Aktivitten des Kon-zerns durchfhrt. In dieser Rolle berichtet er an die Projektleite-rin, Victoria Mayer, die ihren Dienstsitz in Mnchen hat. Diebrigen Mitglieder dieses internationalen Teams stammen ausmehr als 20 Lndern. Die Arbeitssprache ist Englisch. Alle zweiWochen findet eine Telefonkonferenz statt, die Victoria Mayermoderiert. Die Projektunterlagen werden in einem speziellenVerzeichnis im Intranet abgelegt. Zudem nutzt das virtuelleTeam eine Chat-Software und fhrt ein Projektblog.

    Rambo Ricardo ist also zum einen Vorgesetzter eines 15-kp-figen Prsenzteams in Madrid und zum anderen Teammitgliedeines internationalen virtuellen Teams.

    22 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Teil 1: Rolle als Vorgesetzter eines PrsenzteamsVersetzen Sie sich in die Rolle von Rambo Ricardo als Vor-gesetzter des Prsenzteams in Madrid und beantworten Siefolgende Fragen:

    1 Wie whlt er seine Mitarbeiter aus?

    2 Wie hufig und zu welchen Uhrzeiten ldt er seine Mit-arbeiter zu persnlichen Besprechungen ein?

    3 In welcher Sprache kommuniziert er mit seinen Mitarbei-tern?

    4 Wie gut kennt er seine Mitarbeiter?

    5 Wie gratuliert er einem Mitarbeiter zum Geburtstag?

    6 Wo finden Abteilungsmeetings statt?

    7 Wie sieht der Arbeitsrhythmus seines Teams aus?

    8 Wie klrt er offene Punkte mit seinen Mitarbeitern?

    9 Wie nimmt er Stimmungen im Team wahr?

    Mgliche Antworten:

    1 Rambo Ricardo arbeitet im Bereich Rekrutierung eng mitder Personalabteilung vor Ort in Madrid zusammen. Dieseschaltet Stellenanzeigen in verschiedenen Internet-Porta-len. Nach Sichtung der Online-Bewerbungen ldt er eineReihe von in Frage kommenden Kandidaten zu einem odermehreren Vorstellungsgesprchen ein.

    2 In der Regel fhrt Rambo Ricardo alle zwei WochenAbteilungsbesprechungen mittwochs um 12 Uhr durch.

    Unterschiede zwischen vi r tue l len Teams und Prsenzteams 23

  • Nach dem Meeting gegen ca. 14:30 Uhr geht sein Teamgemeinsam zum Mittagessen.

    3 Rambo Ricardo kommuniziert mit seinen Mitarbeitern aufSpanisch.

    4 Er kennt seine Mitarbeiter sehr gut. Da sie mit ihm Tr anTr arbeiten, bleibt auch regelmig Zeit fr ein informel-les Gesprch in der Kaffeekche.

    5 Er gratuliert seinen Mitarbeitern persnlich zum Geburts-tag. Zudem gibt es meist eine kleine Feier in der Abtei-lung.

    6 Rambo Ricardo trifft seine Mitarbeiter im Meeting-Raumdes Unternehmens in Madrid.

    7 Der Arbeitsrhythmus seines Teams sieht in der Regel wiefolgt aus: Arbeitsbeginn um ca. 9 Uhr, Mittagspausezwischen 14:30 und 15:30 Uhr, Arbeitsende gegen 20Uhr.

    8 Detailfragen klrt Rambo Ricardo meist auf dem kleinenDienstweg. Er sucht seine Mitarbeiter direkt in deren Broauf und bespricht die Angelegenheit.

    9 Da Rambo Ricardo mit seinen Mitarbeitern Tr an Trarbeitet, ist es fr ihn relativ einfach, Stimmungen wahr-zunehmen. Wenn er seine Mitarbeiter auf dem Flur sieht,erkennt er oft schon an deren Gestik und Mimik und anihren spontanen Kommentaren, wie die Stimmung inseinem Team ist und ob es jedem einzelnen gut gehtoder nicht.

    24 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Teil 2: Rolle als Teammitglied eines virtuellenTeamsVersetzen Sie sich nun in die Rolle von Rambo Ricardo alsMitglied des internationalen virtuellen Teams und beantwor-ten Sie die folgenden Fragen.

    1 Warum wurde Rambo Ricardo als Teammitglied von derProjektleiterin ausgewhlt?

    2 Welche Kompetenzen muss er fr die Arbeit in deminternationalen virtuellen Team mitbringen?

    3 In welcher Sprache kommuniziert das Team?

    4 Wie gut kennt er die Projektleiterin und die anderenTeammitglieder?

    5 In welcher Form klrt er offene Punkte mit der Projektlei-terin und seinen Teamkollegen?

    6 Wie oft trifft sich das Team persnlich?

    7 Wo finden persnliche Meetings statt?

    8 Zu welchen Zeiten finden Telefonkonferenzen statt? Wasist dabei zu beachten?

    9 Wie nimmt er Stimmungen im Team wahr?

    Mgliche Antworten:

    1 Da Rambo Ricardo fr die E-Business-Aktivitten in Spa-nien verantwortlich ist, ist er prdestiniert fr das globaleE-Business-Projektteam von Victoria Mayer. Als das Pro-jekt aufgesetzt wird, ruft sie ihn an, um ihm darber zuberichten.

    Unterschiede zwischen vi r tue l len Teams und Prsenzteams 25

  • 2 Neben seinem fachlichen Knowhow im Bereich E-Busi-ness und den Kenntnissen des spanischen Markts bentigter folgende Kompetenzen: Methodenkompetenz, Me-dien-, Fhrungs-, soziale Kompetenz, Diversity-Kom-petenz, Kommunikations- und Persnlichkeitskompetenz(Details dazu im Kapitel Besetzung von virtuellenTeams). Zudem muss er die englische Sprache in Wortund Schrift sehr gut beherrschen.

    3 Das globale Projektteam whlt Englisch als gemeinsameProjektsprache.

    4 Rambo Ricardo hat Victoria Mayer bisher ein paar Malpersnlich getroffen. Einige von den anderen Teammit-gliedern kennt er ebenfalls von zwei greren, interna-tionalen Meetings persnlich. Es gibt jedoch auch dreineue Kollegen im Team, die er bisher noch nicht persn-lich kennengelernt hat.

    5 Dem Projektteam stehen viele verschiedene Kommunika-tionsmittel zur Verfgung. Wenn er eine Frage hat, ruft erdie betreffenden Kollegen an oder startet einen Chat.

    6 Das Team trifft sich nur in greren zeitlichen Abstndenpersnlich, z.B. zum Kick-off-Meeting, beim Erreichengrerer Milestones, zum Lessons-Learned-Workshopund zur Projektabschlussfeier.

    7 Die persnlichen Meetings finden an verschiedenen Ortenstatt. Die Projektleiterin, Victoria Mayer, bringt vorabgenau die potenziellen Reisekosten und -zeiten der Team-mitglieder in Erfahrung und stimmt dann mit ihrem TeamOrte und Termine fr die persnlichen Treffen ab.

    26 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • 8 Da die Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen arbei-ten, mssen diese bei der Terminierung stets bercksich-tigt werden. Victoria Mayer whlt immer wieder andereTermine fr Telefonkonferenzen, so dass alle Teammit-glieder im Wechsel angenehme und unangenehme (z.B.frh morgens oder spt abends) Zeiten fr Konferenzenhaben.

    9 Im Vergleich zu seinem Prsenzteam in Madrid ist es frRambo Ricardo sehr schwierig, Stimmungen im Projekt-team wahrzunehmen. Hinzu kommt, dass er die meistenKollegen nicht gut kennt und sie daher nicht so guteinschtzen kann. Auerdem hrt er bei den Telefonkon-ferenzen ja nur die Stimmen der Kollegen und sieht ihreGestik und Mimik nicht. Er versucht zwar, Stimmungen imTeam einzuschtzen, wei aber oft nicht genau, ob er mitseiner Wahrnehmung tatschlich richtig liegt. Zudemunterscheidet sich das Kommunikationsverhalten vonLand zu Land. Die Small-Talk-Phase zu Beginn einerTelefonkonferenz ist z.B. in Spanien in der Regel deutlichlnger als in Deutschland.

    Diese bung zeigt recht genau, worin die relevanten Unter-schiede der beiden Arten von Teams liegen. Die Arbeitskulturin virtuellen Teams unterscheidet sich in vielen Punkten vonder in Prsenzteams. Besteht das virtuelle Team aus Mitarbei-tern, die aus unterschiedlichen Kulturen stammen und rundum den Globus verteilt sind, sind noch mehr Besonderheitenzu beachten.

    Unterschiede zwischen vi r tue l len Teams und Prsenzteams 27

  • Die wichtigsten Unterschiede zwischen virtuellenTeams und PrsenzteamsMerkmal Virtuelle Teams Prsenzteams

    Dienstsitz derTeammitglieder

    verschiedeneStandorte

    ein Standort

    Projektsprache oft Englisch als Lin-gua franca, d.h.Fremdsprache frviele Teammit-glieder

    meist Mutter-sprache der Team-mitglieder

    Zeitzonen meist unterschied-liche Zeitzonen

    eine Zeitzone

    Kommunikation E-Mail, Chats,Telefon- undVideokonferenzen,Intranet, wenigPrsenzmeetings

    viele persnlicheGesprche, wenigE-Mails, Intranet

    Wahrnehmungvon Stimmungen

    erschwert, da dieProjektsprache frviele Teammitglie-der eine Fremd-sprache ist, sie ausunterschiedlichenKulturen stammenund Gestik und Mi-mik bei manchenKommunikations-mitteln fehlen

    gut, weil sich dieMitglieder hufigpersnlich treffenund oft aus dem-selben Kulturkreisstammen

    28 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Merkmal Virtuelle Teams Prsenzteams

    Wichtige Kom-petenzen

    alle Kompetenzenvon Prsenzteamsund darber hinausnoch stark aus-geprgte Kom-petenzen in folgen-den Bereichen:Auswahl und Um-gang mit modernenMedien, Kommuni-kation, Diversityinsbesondere im in-terkulturellen undinterreligisen Be-reich

    Fachkompetenz,Methodenkompe-tenz, Fhrungs-kompetenz, Per-snlichkeitskompe-tenz, sozialeKompetenz

    Herausforderungen fr virtuelleTeamsBis aus einer Gruppe ein erfolgreiches Team wird, muss jedesTeam unabhngig davon, ob es konventionell oder virtuellzusammenarbeitet zahlreiche Klippen umschiffen. Fr vir-tuelle Teams gilt es jedoch, zustzliche Hrden zu nehmen.

    Herausforderungen fr v i rtue l le Teams 29

  • Als Fhrungskraft sollten Sie sich hier vor Projektbeginn mitden folgenden Herausforderungen intensiv auseinandersetzenund adquate Lsungswege suchen.

    Auswahl der MitarbeiterFalls Sie bisher ausschlielich Prsenzteams gefhrt haben,haben Sie Ihre Teammitglieder in der Regel vorab persnlichkennengelernt und konnten ausfhrliche Vorgesprche mitihnen fhren. Bei einem internationalen virtuellen Team istdies jedoch hufig aus Zeit- und Kostengrnden nicht mg-lich. Oft erfolgt daher bereits die Auswahl der Teammitgliederganz oder teilweise virtuell.

    Eine Knowledge-Datenbank, in der alle Mitarbeiter eines Unternehmensweltweit mit ihren Kenntnissen aufgelistet sind, ist insbesondere inGrounternehmen sehr hilfreich bei der Auswahl passender Mitarbeiterfr ein internationales Projekt.

    KommunikationDie Mitglieder von virtuellen Teams haben viele technischeMglichkeiten, mit ihren Kollegen zu kommunizieren, z.B. viaE-Mail, Chat, Telefon- und Videokonferenzen. Ob das Kom-munizierte aber beim anderen auch so ankommt, wie esgemeint war, ist der andere Aspekt der Kommunikation inglobalen virtuellen Teams. Es gilt, neben der technischenKomponente auch die kulturellen Unterschiede und diesprachlichen Barrieren zu bercksichtigen.

    30 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Die Rolle der MedienWenn Sie ein virtuelles Team fhren, bentigen Sie eineausgeprgte Medienkompetenz. Zum einen ist es Ihre Auf-gabe, sich vor Projektstart einen berblick ber die in Fragekommenden Medien zu verschaffen. Zum anderen sind Sieauch dafr verantwortlich, dass Ihre Teammitglieder ber dieerforderliche Medienkompetenz verfgen. Dazu gehrt es,konstruktiv mit Widerstnden gegen bestimmte Tools um-zugehen und bei Bedarf Schulungen und Coachings anzubie-ten.

    Als Fhrungskraft eines virtuellen Teams sind Sie zugleich auch SocialMedia Manager. Sie mssen sich mit aktuellen Trends in der virtuellenKommunikation sehr gut auskennen. Zudem sollten Sie mit allen Tools,die Sie im Projekt einsetzen mchten, vor dem Projekt bereits praktischeErfahrungen gesammelt haben.

    Die SpracheWenn Sie ein internationales virtuelles Projekt leiten, wird inder Regel Englisch als sog. Lingua franca, das heit alsgemeinsame Projektsprache, gewhlt. Als Fhrungskraft ms-sen Sie daher vor Projektbeginn klren, ob alle Teammitgliederber die erforderlichen Sprachkenntnisse sowohl schriftlichals auch mndlich verfgen. Oft gengt es nicht, wenn imLebenslauf gute Fremdsprachenkenntnisse aufgefhrt wer-den oder wenn man davon ausgeht, dass alle Fhrungskrftein einem Unternehmen verhandlungssicheres Englisch spre-chen.

    Herausforderungen fr v i rtue l le Teams 31

  • Beispiel

    Ein amerikanisches Beratungsunternehmen bernimmt im Rah-men eines IT-Outsourcing-Projekts die IT-Mitarbeiter des Kun-denunternehmens und setzt ein globales Transformationsprojektauf. Die gemeinsame Projektsprache ist Englisch. Die Verantwort-lichen im Beratungsunternehmen gehen davon aus, dass alleinvolvierten Fhrungskrfte beim Kunden sowie die ehemaligenIT-Mitarbeiter des Kunden, die in das Beratungsunternehmenintegriert werden, verhandlungssicheres Englisch sprechen unddie gesamte Projektdokumentation auf Englisch erstellt werdenkann. Dies ist jedoch nicht der Fall. Dadurch kommt es zuKommunikationsproblemen und Verzgerungen.

    Prfen Sie die Sprachkenntnisse von potenziellen Teammit-gliedern vor Projektstart und bieten Sie ihnen bei BedarfCrashkurse an.

    Bercksichtigen Sie in diesem Zusammenhang jedoch auchdie sprachlichen Differenzen zwischen amerikanischem Eng-lisch und dem Englisch, das in Grobritannien gesprochenwird. Zahlreiche Wrter werden nicht nur unterschiedlichgeschrieben, sondern auch ausgesprochen. Hinzu kommt,dass in diesen beiden Regionen fr ein und dieselbe Sachemanchmal vollkommen andere Wrter verwendet werden.

    Beispiele fr Unterschiede

    Deutsch British English American English

    Urlaub holiday vacation

    Postleitzahl postal code zip code

    Handy mobile phone cell phone

    32 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Manche Begriffe werden zwar in beiden Sprachregionen ver-wendet, haben aber eine unterschiedliche Bedeutung und ihreVerwendungkanndaher zuMissverstndnissen fhren. DasWortpants bedeutet im amerikanischen Englisch Hose und imbritischen Englisch Unterhose. Die Aussage I like your pantskann daher zu ungewollt komischen Situationen oder Irritatio-nen bei Ihrem Gegenber fhren, sofern er aus Grobritannienkommt oder Auslnder ist und britisches Englisch gelernt hat.

    Fehlen von nonverbalen Elementen in derKommunikationEine besondere Herausforderung stellt die Tatsache dar, dasshufig nonverbale Elemente der Kommunikation wie Gestikund Mimik gnzlich fehlen z.B. wenn per E-Mail kommuni-ziert wird oder bei Telefonkonferenzen. Insbesondere wenndie Teammitglieder in einer Fremdsprache kommunizieren,kommt es manchmal zu Missverstndnissen.

    Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter vor Projektstart fr die Besonderheitender Kommunikation in einem virtuellen Team und bieten Sie ihnen beiBedarf Trainings und Coachings an.

    ArbeitskulturDie Arbeitskultur in virtuellen Teams unterscheidet sich invielen Punkten von der in Prsenzteams.

    Aufbau von VertrauenDa sich die Teammitglieder in der Regel sehr selten sehenoder eventuell gar nicht persnlich kennen, ist der Aufbau von

    Herausforderungen fr v i rtue l le Teams 33

  • Vertrauen sowohl zwischen Fhrungskraft und Team als auchzwischen den Teammitgliedern eine besondere Herausforde-rung. Aufgrund der rumlichen Distanz zwischen den Projekt-beteiligten ist es sehr schwierig, Stimmungen wahrzunehmenund gezielt auf einzelne Mitarbeiter einzugehen.

    Beispiel

    Ralf Schuster leitet ein internationales virtuelles Team in einemChemiekonzern. In einer Telefonkonferenz, an der mehrere Team-mitglieder teilnehmen, fllt ihm auf, dass Marco Leone, seinKollege aus Italien, recht einsilbig ist was sehr untypisch frihn ist. Ralf Schuster ruft ihn nach dem Ende der Telefonkon-ferenz an, um nachzufragen, wie es ihm geht. Marco Leoneerzhlt: Mein Vater ist sehr krank. Ich kann mich deshalb zurzeitnur schwer auf die Arbeit konzentrieren. Das hat natrlichFolgen: Leider bin ich jetzt schon im Verzug mit einer Reihe vonAufgaben. All das wollte ich natrlich nicht in der Telefonkon-ferenz mit zehn Leuten zur Sprache bringen. Ralf Schuster istdankbar fr die Offenheit von Marco Leone und sucht mit ihmgemeinsam eine Lsung fr die aktuelle Situation.

    Planen Sie ausreichend Zeit fr die Beziehungspflege mit jedem einzelnenTeammitglied und regelmige One-to-One-Gesprche ein.

    Interkulturelle ZusammenarbeitDie Teammitglieder eines virtuellen Teams stammen oft ausvielen verschiedenen Lndern und sind rund um den Globusverteilt. Das bedeutet, dass sie unterschiedliche Mutterspra-chen, kulturelle Wurzeln und oft auch verschiedene Religio-nen haben. Diese Heterogenitt ist fr den Leiter eine groeHerausforderung. Die interkulturelle Kompetenz ist daher eineKernkompetenz in einem virtuellen Team, ber die sowohl dieFhrungskraft als auch die Teammitglieder verfgen sollten.

    34 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

  • Anderer ArbeitsrhythmusAls Fhrungskraft eines internationalen virtuellen Teams ms-sen Sie stets auf Zeitverschiebungen bei der Planung vonTelefonkonferenzen und hnlichem achten. Zudem beeinflus-sen lokale Feiertage, Schulferien, aber auch das Wetter sowiekulturelle und religise Besonderheiten den ArbeitsrhythmusIhrer Kollegen im Ausland.

    Beispiel

    VictoriaMayer fhrte in der Vergangenheit oft Telefonkonferenzenmit ihren Teamkollegen um 14:30 Uhr deutscher Zeit durch. Sieging davon aus, dass diese Uhrzeit fr alle Kollegen in Ordnung seiund wunderte sich, dass ihr spanischer Kollege, Rambo Ricardo,diesen Vorschlag mit wenig Begeisterung aufnahm. Erst als sie imRahmen des Projekts zu einer Besprechung nach Madrid kam, fandsie heraus, warum ihr spanischer Kollege wenig erfreut ber diesenTerminvorschlag war. Die spanische Niederlassung befand sichmitten in einem Industriegebiet, in dem es nur zwei Restaurantsgab, die den Mitarbeitern der umliegenden Bros Mittagsmensanboten. Diese ffneten jedoch nur zur spanischen Mittagszeitzwischen 14:30 Uhr und 15:30 Uhr. Normalerweise ging der spa-nische Kollege mit seinem Team in die Mittagspause. Aufgrund derTelefonkonferenz war dies nun nicht mglich.

    Bercksichtigen Sie Zeitverschiebungen und sonstige lnderspezifischenBesonderheiten wie z.B. lokale Feiertage und Schulferien in einzelnenLndern bei Ihrer Projektplanung und beachten Sie den ArbeitsrhythmusIhrer auslndischen Kollegen bei der Terminvereinbarung fr Telefonkon-ferenzen und virtuelle Meetings.

    Kulturelle Unterschiede in der KommunikationJe nach kulturellem Hintergrund unterscheidet sich der Kom-munikationsstil Ihrer Teammitglieder erheblich voneinander.

    Herausforderungen fr v i rtue l le Teams 35

  • Whrend Deutsche in der Regel recht direkt kommunizieren,ist dies bei Angehrigen zahlreicher anderer Kulturen nichtder Fall. Zudem ist es mglich, dass Ihre auslndischenKollegen anderen Medien den Vorzug geben und z.B. vieleslieber telefonisch besprechen, als lange Abhandlungen perE-Mail zu schreiben. Diese unterschiedlichen Kommunikati-onsstile beeinflussen die Art der Zusammenarbeit erheblich.

    Bercksichtigen Sie die kulturellen Unterschiede in der Zusammenarbeitin Ihrem Team und gehen Sie offen und tolerant mit fremden Ansichtenund Arbeitsstilen um. Bieten Sie Ihrem Team bei Bedarf interkulturelleTrainings, Coachings oder Teambuilding-Manahmen an.

    Auf einen Blick: Virtuelle Teams versus PrsenzteamsJ Bereits heute arbeiten 30 % aller Angestellten und viele

    Freiberufler in virtuellen Teams. Diese Zahl wird in denkommenden Jahren kontinuierlich steigen.

    J Virtuelle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass ihreMitglieder an unterschiedlichen Standorten arbeiten undmoderne Medien und Social Software fr die Interaktioneinsetzen.

    J Die virtuelle Zusammenarbeit und der Einsatz von SocialSoftware verndern Strukturen und Prozesse im Unter-nehmen. Dadurch verschwimmen oft Hierarchien.

    J Die Teammitglieder sehen sich selten oder gar nicht undkommen hufig aus unterschiedlichen Lndern und Kultu-ren. Deshalb mssen sie kulturell, sprachlich, rumlich undzeitlich bedingte Hrden der Zusammenarbeit meistern.

    36 Vir tue l le Teams versus Prsenzteams

Recommended

View more >