Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können

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    01-Nov-2014

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1. Warum Mitarbeiter gehen ... und was Sie dagegen tun knnen LANCE J. RICHARDS 2. /02 Jedes Mal, wenn ich das Wort Kandidatenerfahrung hre, wachsen mir ein paar graue Haare mehr. Gerne erklre ich, warum. 3. VORWORT Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zuknftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernchterung sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergtung, sei es bei den Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur. Diese Diskrepanz und das Unvermgen vieler Arbeitgeber, Versprechungen auch einzuhalten, beeinflussen die Zufriedenheit, Motivation und natrlich auch die Treue von Mitarbeitern nachhaltig. bertrifft der Job die Erwartungen des Bewerbers hingegen, kann auch das problematisch werden. Klar: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist eine Grundvoraussetzung fr Motivation, und diese wiederum frdert Innovationen und Produktivitt. Allerdings ist Zufriedenheit eben auch kein Garant fr Motivation. Hochzufriedene, aber wenige motivierte Angestellte gibt es durchaus, und sie knnen fr das Unternehmen ein wahrer Klotz am Bein sein. Mitarbeiter sollten weder enttuscht noch verwhnt werden. Am besten erreichen Unternehmen das, wenn sie die Erwartungen der Bewerber mit der Realitt des Berufsalltags abgleichen. Ebenso sollten Arbeitgeber aber auch wissen, ob die Mitarbeiter, die schon lnger im Unternehmen ttig sind, Erfllung in ihrer Arbeit finden und ob ihre Ziele und Hoffnungen in Sachen Weiterbildung und Aufstieg sich erfllen. Wie gesagt: Ein extrem zufriedener, unmotivierter Mitarbeiter hilft dem Unternehmen nicht weiter.. /03 Ein hochzufriedener Mitarbeiter, der sich nicht verpflichtet fhlt, kann zur Belastung werden. 4. VORWORT Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zuknftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernchterung sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergtung, sei es bei den Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur. Wie die in diesem White Paper vorgestellten Forschungsergebnisse zeigen, besteht ein direkter Zusammenhang zwischen den Erfahrungen, die Angestellte am Arbeitsplatz machen, und ihrer Motivation, Zufriedenheit und der Bindung ans Unternehmen. Anhand unserer Umfrageergebnisse werde ich erlutern, welche Faktoren frderlich fr die Mitarbeitertreue sind und was Angestellte der Konkurrenz in die Arme treibt. Ich wnsche viel Spa bei der Lektre. Und nicht vergessen: Die Kandidatenerfahrung ist natrlich extrem wichtig. Doch nicht minder bedeutsam sind nun mal die Erfahrungen, die die Angestellten im Job selbst machen ob in ihrer zweiten Woche oder im zweiten Jahrzehnt ihrer Laufbahn. /04 5. /05 52 Prozent der Angestellten weltweit sind zufrieden in ihrem Job Dennoch wechselten 47 Prozent im vergangenen Jahr den Arbeitgeber Und 63 Prozent rechnen damit, dies im kommenden Jahr zu tun 6. EINLEITUNG Im Kelly Global Workforce Index 2013 tragen wir Informationen und Erkenntnisse ber die diversen Ausprgungen von Unternehmenskultur weltweit zusammen. Unser Ziel war, ein klares Bild von den drngendsten Fragen im globalen Arbeitsleben zu zeichnen. Dafr befragten wir ber 120.000 Teilnehmer aus 31 Lndern. Dieser dritte Teil widmet sich dem Thema Mitarbeitermotivation und -bindung. In ihm beleuchten wir den Stand der Beziehungen zwischen Arbeitgebern und -nehmern, evaluieren Angaben zu Treue, Zufriedenheit und Engagement und belegen, dass Angestellte weltweit zunehmend ruhelos werden. Denn obwohl 52 Prozent der Befragten angeben, mit ihren Rollen zufrieden zu sein, hat knapp die Hlfte im letzten Jahr die Stelle gewechselt (oder denkt regelmig darber nach). Nur wenige hingegen wrden Freunden und Kollegen ihren Arbeitgeber empfehlen. Die Werte fr Engagement und Loyalitt sind weltweit niedrig. ber die Hlfte derjenigen, die eigentlich in ihrem Job zufrieden sind, hlt regelmig nach neuen Stellen Ausschau, und fast zwei Drittel plant einen Unternehmenswechsel im nchsten Jahr. Doch wonach suchen sie eigentlich? Angesichts der weltweiten Finanzkrise offenbar nach Arbeitgebern mit gutem Ruf, soliden Bilanzen und einer starken Unternehmenskultur. /06 7. EINLEITUNG Angestellte wnschen sich Aufstiegschancen, ein attraktives, von Teamgeist beseeltes Arbeitsumfeld und einen besseren Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben. Tatschlich sind diese ideellen Werte fr die meisten wichtiger als ein gutes Gehalt oder Sonderzulagen. Ebenso zeigen unsere Nachforschungen aber auch, dass Mitarbeiter bei einem Jobwechsel nicht immer finden, wonach sie gesucht haben. Nur eine Minderheit derjenigen, die krzlich gewechselt haben, gibt an, in ihren neuen Rollen zufrieden zu sein. In diesem White Paper untersuchen wir die Hufigkeit von Stellenwechseln und die Erfahrungen, die Angestellte dabei machen. Daraus leiten wir praxisorientierte Tipps fr Manager und Unternehmer ab, wie sich Mitarbeiter lngerfristig motivieren und ans Unternehmen binden lassen. Wir sind berzeugt: Wenn Arbeitgeber lernen, auf die Wnsche und Hoffnungen ihrer Mitarbeiter einzugehen, knnen sie den Verlust talentierter Fachkrfte abwenden. Doch das Prinzip geht auch in die andere Richtung. Mitarbeiter, die ihrerseits die Kommunikation mit dem Arbeitgeber verbessern, statt stndig den Job zu wechseln, werden damit langfristig sicherlich zufriedener. /07 8. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN VIELE MITARBEITER WECHSELN DEN JOB Die Wechselbereitschaft ist unter Angestellten weltweit hoch Mitarbeiter wandern in Massen aus Unternehmen ab. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, dass 47 Prozent der befragten Mitarbeiter rund um den Globus im letzten Jahr den Job gewechselt haben. Das Verhltnis dabei ist ber alle Regionen hinweg trotz leichter Abweichungen mehr oder weniger konstant. Abbildung 1: Fluktuation nach Region /08 9. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /09 ABBILDUNG 1: Fluktuation nach Region Employment Volatility by region Option B HABEN SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION) Amerika Ja 45% 34% 21% Nein, aber ich habe darber nachgedacht Nein, ein Wechsel des Arbeitgebers interessiert mich nicht EMEA 51% 34% 15% APAC 42% 40% 18% Weltweit 47% 36% 17% 10. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN HCHSTE WECHSELQUOTE IN DER REGION EMEA Schlsselt man die Wechselbereitschaft nach Lndern auf, werden fr jede Region interessante Nuancen erkennbar (siehe Abbildung 2). Nirgendwo auf der Welt ist die Wechselwilligkeit hher als in der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA). Gut die Hlfte der Angestellten haben hier im letzten Jahr den Job gewechselt. Am hchsten ist die Fluktuation in Frankreich mit 61 Prozent der Befragten, die angaben, 2012 die Stelle gewechselt zu haben, liegt das Land im internationalen Vergleich gar auf Platz 2. Insgesamt ist die Region in den globalen Top 10 berreprsentiert. Mehr als die Hlfte der Teilnehmer in Frankreich, Dnemark, den Niederlanden, der Schweiz und Grobritannien traten im vergangenen Jahr neue Stellen an. Aber die Region hat auch Ausreier. Im besonders hart von der Weltwirtschaftskrise gebeutelten Sdafrika haben sich die Beschftigtenzahlen seit 2011 stetig erholt. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt relativ stabile Zahlen im Hinblick auf Arbeitgeberwechsel: Nur 21 Prozent der Angestellten haben im letzten Jahr den Job gewechselt. Abbildung 2: Fluktuation nach Land 1 Ekkehard Ernst, Steven Kapsos et al., Global Employment Trends 2013, International Labour Organization, p.48, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_202326.pdf. /10 11. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /11 ABBILDUNG 2: Fluktuation nach Land Employment Volatility by country JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH LAND) HABEN SIE IM LETZTEN 70 62 61 58 56 55 55 55 53 53 50 50 49 49 46 46 45 44 43 43 42 42 41 39 36 35 34 34 33 31 30 21 EMEA APAC Amerika 60 50 40 30 20 Sdfrika Puerto Rico Indonesien Indien Deutschland China Thailand Malaysia Singapur Norwegen Schweden USA Russland Irland Italien Hong Kong Ungarn Mexiko Polen Kanada Grobritannien Schweiz Niederlande Belgien Luxemburg Neuseeland Brasilien Dnemark Portugal Frankreich 0 Australien 10 12. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN REGION AMERIKA: BEMERKENSWERT STABIL In Nord- und Sdamerika wechselten im vergangenen Jahr 45 % der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber, whrend lediglich etwas ber ein Drittel mit dem Gedanken an einen Wechsel spielte. Ca. ein Fnftel der Angestellten gab an, sich nicht fr einen Wechsel zu interessieren diese Zahl ist deutlich hher als in anderen Regionen. Bestimmte Lnder der Region verzeichnen eine hhere Fluktuation als andere. So gehrt Brasilien zu den fnf Lndern mit den strksten Wechselbewegungen. 55 Prozent der Studienteilnehmer wechselten hier im letzten Jahr den Arbeitgeber, was mglicherweise mit den historisch niedrigen Arbeitslosenzahlen zusammenhngt es gibt einfach viele Jobs.2 In den USA sind die Beschftigtenzahlen der Studie nach relativ stabil, gemessen an globalen Standards. 42 Prozent gaben hier an, im vergangenen Jahr das Unternehmen gewechselt zu haben. 2 Trading Economics, Brazil Unemployment Rate, www.tradingeconomics.com/brazil/unemployment-rate, accessed September /12 13. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN ZWEIGETEILT: DIE REGION ASIEN-PAZIFIK Im asiatisch-pazifischen Raum ist die Fluktuation von Arbeitskrften weltweit am niedrigsten im letzten Jahr wechselten nur 42 Prozent der Angestellten in der Region den Job. Gleichzeitig denken aber hier besonders viele ber einen Arbeitgeberwechsel nach! Darber hinaus findet sich in dieser Region das Land mit der weltweit hchsten Volatilitt: Australien. Hier suchten sich 62 Prozent der Studienteilnehmer im letzten Jahr eine neue Stelle. Und das Nachbarland Neuseeland liegt nicht weit dahinter. Hier liegt die Quote immerhin noch bei 55 Prozent. Damit stehen Australien und Neuseeland (ANZ) im starken Kontrast zum Rest der Region APAC. Mit Ausnahme von Hongkong, wo immerhin 45 Prozent den Arbeitgeber wechselten, sind die Verhltnisse in den meisten Lndern der Region relativ stabil. Doch insgesamt zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 global wie regional eins: Angestelltenverhltnisse sind weltweit extrem kurzlebig geworden. Warum also verlassen Angestellte ihre Arbeitgeber? /13 14. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN ZUFRIEDEN ABER RASTLOS Grundstzlich sind die meisten Angestellten offenbar zufrieden. Dennoch halten viele Ausschau nach besseren Chancen. Wenn Arbeitgeber ihre Talente halten wollen, mssen sie ihnen irgendwie deutlich machen, dass das, was sie suchen, im Unternehmen selbst zu finden ist. Der hohen Wechselwilligkeit zum Trotz geben rund 52 Prozent der Studienteilnehmer weltweit an, in ihrem Job entweder zufrieden oder sehr zufrieden zu sein (im Vorjahr waren es noch 53 %). Am wenigsten zufrieden sind die Angestellten in der Region EMEA, was offensichtlich auch die Wechselwilligkeit in der Region beeinflusst hat. Insgesamt bekundeten nur 46 Prozent der Teilnehmer am Kelly Global Workforce Index 2013 aus der Region EMEA, im derzeitigen Job zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Das sind drei Prozentpunkte weniger als im Vorjahr. Verglichen damit sind Mitarbeiter in Amerika relativ glcklich in ihren Rollen und liegen leicht ber dem globalen Durchschnitt. Interessanterweise sind die Angestellten im asiatisch-pazifischen Raum deutlich zufriedener als in anderen Regionen. Auch sind die Zufriedenheitswerte nur hier hher als im Vorjahr. Abbildung 3: Mitarbeiterzufriedenheit /14 15. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /15 ABBILDUNG 3: Mitarbeiterzufriedenheit Employee Happiness by region SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB? (ZUFRIEDEN- UND SEHR ZUFRIEDEN-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION) 70% 2013 201thirteen 2012 201twelve 60% 50% 40% 30% Amerika EMEA APAC Weltweit 16. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND NACH EINEM STELLENWECHSEL NICHT GLCKLICHER Wie unsere Studie zeigt, steigert ein Jobwechsel nicht zwangslufig die Gesamtzufriedenheit. Nur 48 Prozent der befragten Arbeitskrfte, die im vergangenen Jahr den Arbeitgeber wechselten, gaben an, in ihrer neuen Rolle glcklich zu sein. Und diese Zahl ist durch hohe Zufriedenheitsangaben in der Region APAC sogar noch etwas ins Positive verzerrt. Die dortigen Angaben drften allerdings auch primr auf die gute wirtschaftliche Situation in Australien und Neuseeland zurckzufhren sein. Dank der hheren wirtschaftlichen Stabilitt sind Arbeitnehmer eher bereit, ungeliebte Jobs zu kndigen, die sie zu Zeiten der globalen Wirtschaftskrise notgedrungen behalten hatten. Jetzt ist fr viele der Zeitpunkt da, nach attraktiveren und lukrativeren Aufgaben zu suchen. Von denen, die gewechselt haben, sind die Mitglieder der Generation Y am zufriedensten. Weniger glcklich zeigen sich Angehrige der Generation X und der Baby-Boomer. Darin spiegeln sich wohl auch die generationsbedingt verschiedenen Erwartungen an die eigene Karriere wider. Jngere Mitarbeiter sind strker an ihrem beruflichen Vorankommen interessiert als ihre lteren, erfahreneren Kollegen. Der Stellenwechsel wird grundstzlich aber von den meisten als Schritt nach vorn gewertet, auch wenn sie sich in ihren neuen Rollen erst zurechtfinden mssen. Abbildung 4: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region Abbildung 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation /16 17. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /17 ABBILDUNG 4: ABBILDUNG 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? (ZUFRIEDENODER SEHR ZUFRIEDEN-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION) Happiness with job Switch by region FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? (ZUFRIEDEN- ODER Happiness ZUFRIEDEN-ANGABEN IN PROZENT, NACH GENERATION) SEHR with job switch - generation AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT GEN Y GEN X BABY BOOMERS 41% 43% 64% 48% 54% 47% 40% 18. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND MIT IHREM ARBEITGEBER UNZUFRIEDEN Ob Angestellte im Job zufrieden sind, lsst sich gut daran ablesen, ob sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen wrden. Nimmt man dies als Ma, zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 eine akute Unzufriedenheit der Angestellten mit ihren Arbeitgebern. Im Schnitt wrden global nur 29 Prozent der Befragten ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen. Abbildung 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers /18 19. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /19 ABBILDUNG 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers WIE WAHRSCHEINLICH IST ES, DASS SIE FREUNDEN ODER KOLLEGEN EMPFEHLEN WRDEN, SICH BEI IHREM ARBEITGEBER ZU BEWERBEN? (BEWERTUNG 9 ODER 10 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 10, WOBEI 1 FR WRDE ICH AUF KEINEN FALL TUN UND 10 FR WRDE ICH DEFINITIV MACHEN STEHT.) Willingness to recommend employer AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 42% 24% 28% 29% 20. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN WORAUF LEGEN ANGESTELLTE WERT? Wie passt es zusammen, dass rund die Hlfte der Arbeitnehmer persnlich zufrieden im Job sind, und trotzdem nur so selten bereit scheinen, ihren Arbeitgeber an Freunde oder Kollegen weiterzuempfehlen? Sehen wir uns einmal an, welche Faktoren berhaupt Angestellte veranlassen, eine Empfehlung an ihre beruflichen Kontakte auszusprechen. Lediglich ber ein Viertel nennen die Unternehmenskultur oder den Ruf des Arbeitgebers als Hauptgrund fr die Empfehlung. Darauf folgen Aufstiegschancen, eine interessante Arbeit und persnliche Erfllung. Jeder dieser Faktoren wird als wichtiger eingestuft als das Gehalt. Hier wird also deutlich, dass die Unternehmenskultur und Karrieremglichkeiten die beiden Hauptfaktoren fr die Mitarbeiterzufriedenheit sind. Die Arbeit muss auf die persnlichen Bedrfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein sonst wren persnliche Erfllung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Unternehmenskultur nicht so wichtig. Gleichzeitig wnschen sich Mitarbeiter eine fordernde Arbeit und Chancen, im Unternehmen aufzusteigen. Arbeitgeber, die um den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit besorgt sind, tun gut daran, ihre Angestellten um Anregungen zur Verbesserung der Firmenkultur zu bitten. Ferner ist es sinnvoll, fr jede Rolle Kennzahlen aufzustellen, die einen klaren Karriereweg vorzeichnen. Abbildung 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter /20 21. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /21 ABBILDUNG 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter beeinflussen WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN HABEN DEN STRKSTEN EINFLUSS DARAUF, OB SIE IHREN ARBEITGEBER WEITEREMPFEHLEN WRDEN? Factors inuencing an Employer referral (TEILNEHMER WELTWEIT, DIE AUF EINER SKALA VON 1-10 DIE WERTE 9 ODER 10 VERGABEN, WOBEI 10 FR SEHR HOHER EINFLUSS STEHT.) 21% 10% 26% 17% Unternehmenskultur/ -reputation Mglichkeit zu persnlicher Entfaltung/ Weiterentwicklung Interessante bzw. anspruchsvolle Arbeit 14% Persnliche Erfllung (Work-LifeBalance) 2% 9% Attraktive Vergtung/ Zusatzleistungen Flexible Arbeitszeiteinteilung 1% Sonstige Mglichkeit zur Telearbeit (Arbeiten von zu Hause/ aus der Ferne) 22. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN GERINGE WERTE FR ENGAGEMENT UND TREUE Die Werte fr Mitarbeiterengagement und -treue sind weltweit niedrig. Um das zu ndern, kann es helfen, strker auf individuelle Wnsche einzugehen. Auch wenn die Loyalitt aufgrund der unsicheren Beschftigungssituation whrend der Weltwirtschaftskrise gelitten hat, schaffen es viele Unternehmen wieder, Mitarbeiter zurckzugewinnen, wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt. ber ein Viertel der Angestellten fhlten sich ihrem Arbeitgeber strker verpflichtet als im Vorjahr. Die Trends zur Mitarbeiterloyalitt korrelieren brigens grob mit denen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Am hchsten ist die Treue derzeit in der Region APAC und am niedrigsten in EMEA. Amerika liegt aktuell dazwischen. Gleichzeitig zeigen Angestellte aber auch nur ein geringes Ma an Engagement in ihren derzeitigen Rollen. So geben in Amerika gerade einmal 40 Prozent an, sich voll fr den aktuellen Job zu engagieren. Im weltweiten Vergleich ist das sogar ein positives Ergebnis. Denn damit zhlen die Arbeitnehmer in dieser Region zu den motiviertesten berhaupt, zieht man einmal den Vergleich zu den Regionen APAC und EMEA. Abbildung 8: Mitarbeitertreue Abbildung 9: Engagement der Mitarbeiter im Job /22 23. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /23 ABBILDUNG 8: Mitarbeitertreue Employee Loyalty by region FHLEN SIE SICH IHREM ARBEITGEBER IM VERGLEICH ZUM VORJAHR STRKER ODER WENIGER STARK VERPFLICHTET? (STRKER VERPFLICHTET, NACH REGION) 50% 2013 201thirteen 2012 201twelve 40% 30% 20% 10% Amerika EMEA APAC Weltweit 24. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /24 ABBILDUNG 9: Engagement der Mitarbeiter im Job Employee Committment to job by region WIE ENGAGIERT ODER MOTIVIERT FHLEN SIE SICH BEI IHREM DERZEITIGEN ARBEITGEBER? (ANTWORT ABSOLUT ENGAGIERT IN PROZENT, NACH REGION) 50% 2013 201thirteen 2012 201twelve 40% 30% 20% 10% Amerika EMEA APAC Weltweit 25. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN GRNDE FR DIE STELLENWAHL EIN ERKLRUNGSMODELL FR NIEDRIGE MOTIVATIONSUND LOYALITTSWERTE Um zu verstehen, wie es global zu solch schlechten Werten beim Engagement und der Treue von Mitarbeitern kommt, ist es ratsam, sich zunchst mit den Grnden zu befassen, aus denen Stellen berhaupt angetreten werden. Welche Faktoren die Stellenwahl beeinflussen, ist abhngig vom Alter der Mitarbeiter. Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 jedoch zeigt, gibt es bestimmte Aspekte, die allen Arbeitnehmern wichtig sind, unabhngig von der Lebensphase, in der sie sich befinden. So ist persnliche Erfllung (Work-Life-Balance) fr die meisten wichtiger als Aufstiegschancen oder die Vergtung. Das trifft insbesondere auf die Generation der Baby-Boomer zu. Diese Arbeitnehmer stufen gleichzeitig aber auch das Gehalt und Sonderleistungen hher ein als andere Generationen tatschlich haben diese Aspekte eine hhere Prioritt als persnliches Wachstum und Entwicklungschancen. Das ergibt Sinn, bedenkt man die Erfahrung der Baby-Boomer und die Tatsache, dass sie hufig hhere finanzielle Lasten tragen. Fr Arbeitskrfte der Generation X ist die persnliche Erfllung eine Hauptprioritt. Dem Index zufolge gewichtet die Generation X Entwicklungsmglichkeiten und Vergtung fast gleich. Fr die Generation Y sind Aufstiegschancen wichtiger als Gehaltserhhungen, wenn auch nur leicht. Das zeigt, dass diese Mitarbeiter persnliche Wnsche eher zurckstellen, wenn sie dafr eine weitere Sprosse der Karriereleiter erklimmen knnen. Abbildung 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl /25 26. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /26 ABBILDUNG 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl Key Factors inuencing job choice WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN BEEINFLUSSEN IHRE ENTSCHEIDUNG FR EINEN BESTIMMTEN JOB? (NACH GENERATION) 50% Gen Y Baby Boomers Gen X Baby Boomers 40% Alle Generationen Gen X Gen Y 30% All generations 20% 10% 0% Persnliche Erfllung (Work-Life-Balance) Persnliche Entfaltung/ Weiterentwicklung Vergtung/ Zusatzleistungen Souvernitt des Unternehmens/Wohlwollen Sonstige 27. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN ANGESTELLTE BRAUCHEN ERFLLUNG UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN Arbeitgeber, die auf eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und -treue abzielen, sollten sich genau mit den beruflichen Prioritten ihrer Angestellten beschftigen. Fragen Sie ltere Mitarbeiter, ob sie zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind, und geben Sie ihnen genug Freiheit, ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Bei jngeren Mitarbeitern ist natrlich das Chancenangebot ausschlaggebend. Zeigen Sie persnliche Entwicklungsmglichkeiten und einen klaren Karriereweg auf. /27 28. Stellensuche und Wechselbereitschaft Arbeitnehmer verlassen ihre Unternehmen, weil sie nach einer einladenderen Unternehmenskultur und beruflicher Stabilitt suchen. Diese Aspekte sind fr sie darber hinaus die wesentlichsten. 29. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN DIE MEISTEN MITARBEITER SUCHEN NACH NEUEN CHANCEN Weltweit werfen 34 Prozent der Arbeitnehmer tglich einen Blick in die Stellenanzeigen, selbst wenn sie mit ihrem derzeitigen Job zufrieden sind. 29 Prozent suchen immerhin ein bis zweimal pro Woche. Wie die Grafik unten zeigt, suchen in der Region EMEA besonders viele tglich nur logisch in Anbetracht des hohen Maes an Unzufriedenheit. Im asiatisch-pazifischen Raum ist diese Zahl deutlich kleiner, was wahrscheinlich auf den ansteigenden Wohlstand und die Dynamik in dieser Region zurckzufhren ist. Die Mitarbeiter sind hier motivierter oder zumindest weniger frustriert. Gleichzeitig deutet die Zahl darauf hin, dass diese Angestellten zufriedener in ihren aktuellen Rollen sind. Abbildung 11: Hufigkeit der Stellensuche /29 30. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /30 ABBILDUNG 11: Hufigkeit der Stellensuche Frequency SIE NACH BESSEREN BERUFSCHANCEN ODER WERFEN EINEN BLICK AUF DEN EXTERNEN WIE OFT SUCHENof Job scanning STELLENMARKT? (ANGABEN VON ARBEITNEHMERN, DIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB SIND, NACH REGION) 50% Amerika Global EMEA APAC 40% Alle Lnder APAC EMEA 30% Americas 20% 10% 0% Tglich Ein- oder zweimal pro Woche Ein- oder zweimal pro Monat Weniger als einmal pro Monat 31. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN VIELE ANGESTELLTE WOLLEN WECHSELN Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, plant ber die Hlfte der Befragten weltweit, im kommenden Jahr die Stelle zu wechseln. In der Region EMEA haben sich diese Absichten seit dem letzten Jahr praktisch nicht verndert, im asiatisch-pazifischen Raum ist es vergleichbar. Der globale Durchschnitt ist lediglich aufgrund der Region Amerika etwas gesunken. Dort planen 10 Prozent weniger Studienteilnehmer einen Jobwechsel als im Vorjahr. Das und die berdurchschnittlich hohen Werte fr Mitarbeitertreue und -engagement sollten als positives Signal fr die Arbeitgeber in der Region gewertet werden. Obgleich auch in Amerika die Anzahl der wechselwilligen Mitarbeiter hoch ist, ist die Stimmung hier doch optimistischer als in den anderen Regionen. Abbildung 12: Wechselwilligkeit Abbildung 13: Mitarbeiter denken ber Kndigung nach /31 32. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /32 ABBILDUNG 12: Wechselwilligkeit Intention to switch job (by region BEABSICHTIGEN SIE, IM KOMMENDEN JAHR NACH EINER STELLE IN EINEM ANDEREN UNTERNEHMEN ZU SUCHEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION) 80% 2013 201thirteen 2012 201twelve 70% 60% 50% 40% Amerika EMEA APAC Weltweit 33. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /33 ABBILDUNG 13: Mitarbeiter denken ber Kndigung nach Employees Contemplating Quitting DENKEN SIE HUFIG DARBER NACH, ZU KNDIGEN UND IHREN DERZEITIGEN ARBEITGEBER ZU VERLASSEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION) 60% 2013 201thirteen 2012 201twelve 50% 40% 30% 20% Amerika EMEA APAC Weltweit 34. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN NACH WELCHER ART JOB ARBEITNEHMER SUCHEN Um die Abwanderungswellen abzumildern, gibt es einen einfachen Weg: Finden Sie heraus, was sich Mitarbeiter von ihren neuen Stellen versprechen. Unsere Studie zeigt, dass der Standort fr Angestellte weltweit der wichtigste Faktor ist. Lange Arbeitswege sind folglich fr die meisten nicht dauerhaft hinnehmbar, und das deutet wiederum darauf hin, wie wichtig die Work-Life-Balance geworden ist. Als nchstwichtigster Aspekt folgt die Marke bzw. der Ruf, den ein Unternehmen als Arbeitgeber hat. Letztlich hngen auch alle anderen in der Grafik aufgefhrten Prioritten hiermit zusammen. Die Unternehmenskultur und flexible Arbeitszeitmodelle decken sich mit den Mitarbeiterprioritten persnlicher Erfllung und finanzieller Sicherheit; Langlebigkeit und gute Umsatzzahlen wiederum lassen auf berufliche Stabilitt hoffen. All diese Faktoren prgen letztlich den Ruf eines Unternehmens als Arbeitgeber. Fragt man Angestellte, welcher Aspekt der Arbeitgebermarke am wichtigsten ist, nennen die meisten als erstes eine stabile Beschftigung. Darauf folgen ein guter Fhrungsstil, Innovativitt und eine gute Unternehmenskultur. Abbildung 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle Abbildung 15: Aspekte der Arbeitgebermarke /34 35. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /35 ABBILDUNG 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle Critical factors in job evaluation WELCHE FAKTOREN SIND IHNEN BEI DER BEURTEILUNG EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS ODER EINES STELLENANGEBOTS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT) 41% 53% 21% 48% 3% Umsatzzahlen Sonstige 35% 54% 51% Standort Unternehmensmarke/ -reputation Unternehmenskultur Finanzielle Leistung Flexible Arbeitszeitmodelle Langlebigkeit 36. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /36 ABBILDUNG 15: Aspekte der Arbeitgebermarke Determinants of Employer reputation WELCHE ASPEKTE SIND IHNEN IM HINBLICK AUF DEN RUF EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT) 43% 75% 2% 41% 50% 31% Stabiles Beschftigungsumfeld Starke Fhrung Innovation Gute Unternehmenskultur Soziale Verantwortung/ Menschenfreundlichkeit Sonstige 37. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN KULTUR UND STABILITT Unsere Studie zeigt, dass Angestellte vor allen aus zwei Grnden regelmig nach neuen Jobs Ausschau halten: Sie suchen eine einladende und kollegiale Unternehmenskultur sowie ein stabiles Beschftigungsverhltnis. Mit klaren Informationen zur Finanzleistung und den kurzfristigen Geschftsaussichten kann ein Unternehmen deshalb schon einiges dazu beitragen, die eigenen Mitarbeiter strker zu binden. Rumen Sie Bedenken zur Stabilitt aus dem Weg und geben Sie den Angestellten einen Ausblick, wie ihre zuknftige Rolle im Unternehmen aussehen knnte. Ebenso groe Bedeutung erfhrt, wie erwhnt, auch die Kultur am Arbeitsplatz. Hat ein Mitarbeiter das Gefhl, dass der Arbeitgeber sich fr sein Wohlergehen und seine Entwicklung interessiert, wird er lnger im Unternehmen bleiben. /37 38. /38 Bessere Kommunikation zwischen Managern und Teams Der direkte Vorgesetzte eines Mitarbeiters ist der Mittelsmann zwischen dem Angestellten und dem Rest des Unternehmens. Gute Manager verstehen es, auf die Bedrfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen, aber auch zu zeigen, wer der Herr im Haus ist. 39. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN WIE MANAGER DIE MITARBEITERZUFRIEDENHEIT PRGEN Die Ergebnisse des Kelly Global Workforce Index 2013 unterstreichen einmal mehr, wie wichtig die Beziehung zwischen Angestellten und direkten Vorgesetzten fr die Gesamtzufriedenheit und die Motivation ist. Global gaben 63 Prozent der Teilnehmer an, dass ihr direkter Vorgesetzter ein Haupteinfluss auf die Zufriedenheit und Motivation im Job ist. Das zeigt, dass Mitarbeiter mehr erwarten als nur Zuckerbrot und Peitsche. Zu den Aufgaben von Managern gehrt es, Kennzahlen zu berwachen, Anreize zu schaffen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter sich gefordert und gebraucht fhlen. Abbildung 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit /39 40. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /40 ABBILDUNG 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit WIE STARK BEEINFLUSST IHR DIREKTER VORGESETZTER IHRE ZUFRIEDENHEIT BZW. MOTIVATION IM JOB? (BEWERTUNG 4 ODER 5 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 5, WOBEI 5 FR STARKER EINFLUSS UND 1 FR KEIN EINFLUSS STEHT) Impact of Direct Manager on Employee Satisfaction AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 63% 60% 68% 63% 41. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN EMPFEHLUNGEN FR MANAGER Vorgesetzte prgen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Arbeitskultur und auch die Stabilitt der Arbeitsverhltnisse ganz entscheidend mit. Unternehmen mssen sich deshalb fragen, was ihre Arbeitskrfte von Managern erwarten. ber die Hlfte unserer Studienteilnehmer z. B. sind der Ansicht, dass Schulungsangebote zu ihrer Zufriedenheit und Motivation beitragen wrden. Und tatschlich sind interne Schulungen echte Win-Win-Szenarien: Die geschulten Mitarbeiter fhlen sich in ihrem Wert besttigt und kommen im Beruf voran, whrend das Unternehmen von der hheren Kompetenz profitiert. Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wird von den Befragten als weiterer zentraler Baustein fr Mitarbeitermotivation genannt. Weitere Faktoren hngen mit der Prioritt Nr. 1 zusammen, die Arbeitnehmer bei der Stellenwahl haben: persnliche Erfllung. Ein vertretbares Arbeitsaufkommen, positive Rckmeldungen und selbststndiges Arbeiten werden von den Teilnehmern etwa gleich gewichtet. Das zeigt, wie wichtig eine gute Work-Life-Balance und eine positive Ansprache fr die Mitarbeiterbindung sind. Abbildung 17: Was Manager tun mssen /41 42. WARUM MITARBEITER GEHEN ... UND WAS SIE DAGEGEN TUN KNNEN /42 ABBILDUNG 17: Was Manager tun mssen WAS KNNTE IHR DIREKTER VORGESETZTER (ABGESEHEN VON GEHALTSERHHUNGEN/SONDERLEISTUNGEN UND BEFRDERUNGEN) What managers TUN, UM IHREneed to do ZUFRIEDENHEIT ODER IHRE MOTIVATION ZU ERHHEN? (GLOBAL, MEHRFACHNENNUNGEN MGLICH) 37% 46% 53% 8% 25% 23% Fortbildungsmglichkeiten Klare Verantwortlichkeiten, Vorgaben und Ziele Transparentere Kommunikation Angemessene, zu bewltigende Arbeitslast 23% ffentliche Anerkennung Mehr Autonomie Sonstige 43. LEKTIONEN FR ARBEITGEBER Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt: Obwohl Mitarbeiter weltweit recht glcklich in ihren beruflichen Rollen sind, herrscht eine gewisse Ruhelosigkeit. Sinken die Werte fr Mitarbeitermotivation, -treue und -zufriedenheit, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Angestellte auf die Suche nach anderen Unternehmen machen, von denen sie sich persnliches Vorankommen und eine erfllende Ttigkeit versprechen. Auf der Grundlage unserer Beobachtungen mchten wir Arbeitgebern sechs Empfehlungen an die Hand geben. 1. Pflegen Sie einen klaren Kommunikationsstil: Sprechen Sie Zustndigkeiten und Ziele mit den Mitarbeitern ab und halten Sie Vorgesetzte dazu an, offen und direkt mit ihren Untergebenen zu kommunizieren. Mit klarer Fhrung und einer unmissverstndlichen Kommunikation der Verantwortungsbereiche und Kennzahlen fllt es Angestellten viel leichter, ihren Rollen gerecht zu werden. 2. Verffentlichen Sie positive Zahlen zur Unternehmensleistung: Lassen Sie es Ihre Angestellten wissen, wenn die Geschfte gut laufen. Damit zeigen Sie ihnen nicht nur, dass sich ihre harte Arbeit bezahlt macht, sondern verstrken auch das Sicherheitsgefhl, das fr die Motivation unverzichtbar ist. 3. Messen Sie die Erwartungen und das Engagement der Mitarbeiter: Fordern Sie Ihre Manager auf, sich ein Bild von der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu machen. Wenn Sie sich bemhen, auf die Bedrfnisse der Angestellten einzugehen, zeigen Sie ihnen, dass sie Ihnen auch ber das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhltnis hinaus am Herzen liegen. /43 44. LEKTIONEN FR ARBEITGEBER 4. Schaffen Sie Aufstiegschancen: Wo immer mglich, sollten Sie Schulungen und Entwicklungsangebote bereitstellen. So erfllen Sie das Grundbedrfnis nach persnlichem Vorankommen. Gleichzeitig hilft es enorm, klar zu zeigen, welche internen Aufstiegsmglichkeiten im Unternehmen bestehen. So vermeiden Sie gemeinsam mit ihren Managern, dass ein Gefhl der Stagnation aufkommt. 5. Bedenken Sie die Generationsunterschiede: Jeder Mitarbeiter ist abhngig von seiner Erfahrung und seinem Status im Unternehmen aus anderen Grnden motiviert. Wenn Sie frchten, dass ein Angestellter das Unternehmen verlassen knnte, machen Sie sich ein Bild von seinen aktuellen Prioritten, seiner Erfahrung und seiner Rolle. Beispielsweise legen ltere Mitarbeiter hufig mehr Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle als auf Schulungsanreize. 6. Bitten Sie um Feedback zur Kultur am Arbeitsplatz: Eine positive Unternehmenskultur ist der Schlssel zu mehr Zufriedenheit und Engagement am Arbeitsplatz. Natrlich ist auch die Vergtung kein ganz unwesentlicher Faktor. Doch wichtiger ist es fr Arbeitgeber, ein Zugehrigkeitsgefhl unter den Angestellten zu schaffen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter deshalb regelmig um Rckmeldungen zur Verbesserung des Miteinanders. Ob es ein System zur ffentlichen Anerkennung guter Leistungen ist oder etwas so banales wie Tee und Kekse schon kleinste kulturelle Vernderungen knnen eine groe Wirkung haben. /44 45. Fr weitere Informationen und Materialien besuchen Sie kellyservices.de BER DEN AUTOR LANCE J. RICHARDS, GPHR, SPHR, HRMP ist Vice President Innovation bei Kelly Services. Vor dieser Ttigkeit stand er der global operierenden Personalberatung von KellyOCG vor. Lance verffentlicht regelmig Artikel und hlt Vortrge zu den Schwerpunkten Personalstrategie und -evolution. Er hat ber 20 Jahre Fhrungserfahrung im internationalen Personalmanagement. Twitter: @lancejrichards Linkedin: Linkedin.com/in/lancejrichards Email: Lance.richards@kellyservices.com ABOUT KELLY SERVICES Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein fhrender Anbieter von Personallsungen. Kelly bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl fr Outsourcinglsungen und Personalberatung als auch fr Dienstleistungen von der Arbeitnehmerberlassung ber temp-to-hire bis zur Festanstellung. Fr einen weltweiten Kundenstamm vermittelt Kelly jhrlich 560.000 Arbeitspltze. Der Umsatz in 2012 betrug 5,5 Milliarden US Dollar. Besuchen Sie uns auf kellyservices.de oder kellyservices.com und verbinden Sie sich mit uns auf Facebook, XING und Twitter. Downloaden Sie The Talent Project, eine kostenlose iPad App von Kelly Services. Diese Information darf ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers nicht verffentlicht, verbreitet, verkauft oder anderweitig verteilt werden. Alle Warenzeichen sind Eigentum ihres jeweiligen Rechteinhabers. An Equal Opportunity Employer. 2013 Kelly Services, Inc. EXIT

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