Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren kann . Vortrag von Niels Pfläging beim Tiroler Wirtschaftsforum

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    18-Oct-2014

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Slides zur Keynote von Niels Pflging beim Tiroler Wirtschaftsforum 2012 in Innsbruck

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<p>Pflging 2012-11-07.pptx</p> <p>Warum Management verzichtbar ist und wie Fhrung wirklich funktionieren kann Tiroler Wirtschaftsforum, 07.11.2012 </p> <p>90% Peter Drucker </p> <p>4 </p> <p>McKinsey </p> <p>6 </p> <p>Die meisten Organisationen wenden ein Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt! </p> <p>Industriezeitalter (Die gute alte Zeit): Anbieter an der Macht, Entstehung von Massenmrkten: Taylorismus als berlegenes Modell </p> <p>Merkmale: Inkrementeller Wandel Lange Lebenszyklen Stabile Preise Loyale Kunden Whlerische Arbeitgeber Gemanagte Ergebnisse </p> <p>Dynamik und Komplexitt </p> <p>1890 1980 1990 </p> <p>gering </p> <p>hoch </p> <p>2000 2010 2020 2030 </p> <p> 1. Diskontinuierlicher Wandel 2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall 4. Wenig loyale Kunden 5. Whlerische Arbeitnehmer 6. Transparenzforderung, </p> <p>gesellschaftlicher Druck Hohe finanzielle </p> <p>Erwartungen </p> <p>Wissenskonomie: Kunden an der Macht, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen! </p> <p>Kritische Erfolgsfaktoren - Schnelle Reaktion - Innovation - Operationale Exzellenz - Kundennhe - Beste Teams - Ethisches und soziales Verhalten - Nachhaltige Wertschpfung </p> <p>Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: Neue Fhrung </p> <p>Hier ging es allein um Effizienz! Antwort: Management </p> <p>Eine schlechte Idee. </p> <p>Aber was ist die Alternative? </p> <p>9 </p> <p>Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, ber Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert. </p> <p> Niels Pflging Fhren mit flexiblen Zielen </p> <p> vs. Theorie Y </p> <p>Douglas McGregor </p> <p>Theorie X </p> <p>11 </p> <p>Theorie X Theorie Y </p> <p>Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa </p> <p>Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. </p> <p>Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen </p> <p>Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten </p> <p>Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft </p> <p>Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-den Arbeit langweilig und werden versu-chen sie so weit mglich zu vermeiden </p> <p>Menschen mssen gezwungen oder bestochen werden um die angemesse-ne Anstrengung zu entwickeln </p> <p>Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden) </p> <p>Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes </p> <p>Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ auer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen </p> <p> Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960 </p> <p>Einstellungen </p> <p>Orientierung </p> <p>Verantwortung </p> <p>Kreativitt </p> <p>Motivation </p> <p>12 </p> <p>13 </p> <p>Theorie X Theorie Y </p> <p>Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa </p> <p>Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. </p> <p>Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen </p> <p>Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten </p> <p>Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft </p> <p>Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-den Arbeit langweilig und werden versu-chen sie so weit mglich zu vermeiden </p> <p>Menschen mssen gezwungen oder bestochen werden um die angemesse-ne Anstrengung zu entwickeln </p> <p>Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden) </p> <p>Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes </p> <p>Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ auer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen </p> <p> Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960 </p> <p>Einstellungen </p> <p>Orientierung </p> <p>Verantwortung </p> <p>Kreativitt </p> <p>Motivation ? </p> <p> Vortrag: Niels Pflging </p> <p>14 </p> <p>Meritokratie </p> <p>Misstrauensarbeitszeiten </p> <p>Anwesenheitskontrollen </p> <p>Stellenbeschreibungen </p> <p>Kompetenzprofile </p> <p>Anreizung/Incentives </p> <p>Individualziele </p> <p>Mitarbeiterbeurteilungen </p> <p>Gehaltsbnder </p> <p>Trainingsbudgets Personalentwicklung </p> <p>Organigramme </p> <p>Zielverhandlung </p> <p>Urlaubsregelungen </p> <p>Personalkosten </p> <p>Vorschlagswesen </p> <p>Assessment Center </p> <p>Wissensmanagement </p> <p>Fachkarrieren </p> <p>berstunden </p> <p>Boni </p> <p>16 </p> <p>Peripherie </p> <p>Zentrum </p> <p>Information </p> <p>Entscheidung </p> <p>Impuls </p> <p>Weisung </p> <p>Reaktion Zentralistische Steuerung </p> <p>kollabiert bei zunehmender Dynamik. </p> <p>Die Lsung... </p> <p>Quelle: Gerhard Wohland </p> <p>Eine Konsequenz aus dem Kodex. </p> <p> Planung. Brauchen. </p> <p>Unternehmen. Keine. </p> <p> Punkt. </p> <p> Ape</p> <p>rtur</p> <p>a </p> <p>20 BBTN All rights reserved 20 </p> <p>I will prepare myself and my time must come. </p> <p>Abraham Lincoln </p> <p>22 </p> <p>Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren </p> <p>Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon </p> <p>Douglas McGregor Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl </p> <p>Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block </p> <p>Komplexitts-theorien </p> <p>Sozialwissen-schaften &amp; HR </p> <p>Leadership &amp; Change </p> <p>Strategie &amp; Performance Management </p> <p>Industrie </p> <p>Handel </p> <p>Dienstleistung </p> <p>Regierungsorg. &amp; Not-for-Profit ? </p> <p>Wissenschaften: Fhrende Denker </p> <p>(Auswahl) </p> <p>Praxis: Fhrende Organisationen </p> <p>(Auswahl) </p> <p>23 </p> <p>Industrie </p> <p>Handel </p> <p>Dienstleistung </p> <p>Regierungsorg. &amp; Not-for-profits </p> <p>Praxis: Fhrende Organisationen </p> <p>(Auswahl) </p> <p>24 </p> <p>Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Fhrung echter Menschen und in heutigen Mrkten </p> <p> Beta Alpha </p> <p>1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhngigkeit </p> <p>2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen 3 Leadership Fhrung statt Management </p> <p>4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfllung </p> <p>5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn </p> <p>6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau </p> <p>7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe 8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung </p> <p>9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung </p> <p>10 Entscheidung Konsequenz statt Brokratie </p> <p>11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe 12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung </p> <p>25 </p> <p>Grndung Mehrere Jahrzehnte alt Zeitlinie: Alter der Organisation </p> <p>Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex </p> <p>Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, ber Generationen hinweg </p> <p>Der Weg der Transformation durch Rckgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, geteilte Werte und Prinzipien. </p> <p>Pionier- phase (Beta) </p> <p>Der Weg der Brokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; Grundproblem ist die Seitenwindanflligkeit </p> <p>Der Weg der Evolution innerhalb des Beta-Kodex, durch Weglassen der Differenzierungsphase </p> <p>Differen- zierung (Alpha) </p> <p>Integration (Beta) </p> <p>26 </p> <p> Ape</p> <p>rtur</p> <p>a </p> <p>29 BBTN All rights reserved 29 </p> <p> Ape</p> <p>rtur</p> <p>a </p> <p>30 BBTN All rights reserved 30 </p> <p>Fixierte Ziele die blaue Pille! </p> <p>wich- tigster Wettbe- werber (28%) </p> <p>Markt (25%) Plan </p> <p>(15%) </p> <p>Ist (21%) </p> <p>Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) </p> <p>[erwarteter Markt-: 13%] </p> <p>Plan </p> <p>Vergleich: Plan-Ist </p> <p>Realisiert </p> <p>Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte bertroffen! &gt; positive Wertung </p> <p>Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! </p> <p>Relative, selbst anpassende Ziele die rote Pille! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) </p> <p>Ziel: ROCE in % besser als Markt- </p> <p>Durchschnitt </p> <p>Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurck! &gt; negative Wertung </p> <p> Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle </p> <p>Ziele bleiben stets aktuell und relevant! </p> <p>[unabhngig von erwartetem Markt-] </p> <p>Ziel </p> <p>Vergleich: Markt-Ist </p> <p>33 </p> <p>Variabler Bereich Deckel </p> <p>Bonus- Hrde </p> <p>100%: Ziel </p> <p>80% des Ziels </p> <p>120% des Ziels </p> <p>Grundgehalt </p> <p>Leistung als Grad der Zielerreichg. (in %) </p> <p>Gehalt/ Bonus </p> <p> Gngige Praxis: Leistungsbezogenes Vergtungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag: Fhrt in jeder Situation zu schdlicher Manipulation! </p> <p>Bonus- Grenze </p> <p>Reduktionsanreiz I: Ergebnis noch weiter drcken </p> <p>Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben </p> <p>Maximierungsanreiz: Ergebnis aus Folge-periode vorziehen </p> <p>Realisiertes Ergebnis #2 </p> <p>Realisiertes Ergebnis #1 </p> <p>Realisiertes Ergebnis #3 </p> <p>Leistung in relat. Bewertung (in %) </p> <p>Gehalt/ Bonus </p> <p>Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergtungsprofil bei relativer Zielsetzung und Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. </p> <p>Lineare Vergtungskurve ohne Brche - variable Vergtung unabhngig von fixierten Zielen </p> <p> Frei von Manipulationsanreizen </p> <p>Quelle: nach Michael Jensen </p> <p>34 </p> <p>1 ganz einfaches Prinzip: Trennen Sie Vergtung immer von Zielen. Immer. Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize. </p> <p>35 </p> <p>1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mgliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld </p> <p>machen mssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! </p> <p>Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut nicht auf Grnde und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. </p> <p>Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel fr Vergtung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. </p> <p>Wie sollen wir unsere Leute belohnen? berhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Strungen, versorge sie mit aller verfgbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem hchstmglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe </p> <p>36 </p> <p>1 ganz einfaches Prinzip: Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen. Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich. </p> <p> am Modell, </p> <p> Fhrung der Zukunft: De nken und Arbeiten </p> <p> im Modell. </p> <p>nicht </p> <p>39 </p> <p>42 </p> <p>43 </p> <p>Worauf wir dann noch? </p> <p>warten </p> <p>www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: </p> <p>Make it real! </p> <p>Chris Catto christopher.catto@ putneybreeze.com.au Melbourne </p> <p>Niels Pflaeging niels@betacodex.org nielspflaeging.com New York-Wiesbaden </p> <p>Valrya Carvalho valeria@betacodex.org Betaleadership.com So Paulo </p> <p>Silke Hermann silke.hermann@ insights-group.de WiesbadenBerlin-New York </p> <p>Walter Larralde wlarralde@ on-strategy.com.mx Mexico City </p> <p>Lars Vollmer vollmer@v-und-s.de www.lars-vollmer.com Hannover-Stuttgart </p>

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