Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren kann . Vortrag von Niels Pfläging beim Tiroler Wirtschaftsforum

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    18-Oct-2014

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Slides zur Keynote von Niels Pflging beim Tiroler Wirtschaftsforum 2012 in Innsbruck

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Pflging 2012-11-07.pptx

Warum Management verzichtbar ist und wie Fhrung wirklich funktionieren kann Tiroler Wirtschaftsforum, 07.11.2012

90% Peter Drucker

4

McKinsey

6

Die meisten Organisationen wenden ein Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt!

Industriezeitalter (Die gute alte Zeit): Anbieter an der Macht, Entstehung von Massenmrkten: Taylorismus als berlegenes Modell

Merkmale: Inkrementeller Wandel Lange Lebenszyklen Stabile Preise Loyale Kunden Whlerische Arbeitgeber Gemanagte Ergebnisse

Dynamik und Komplexitt

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel 2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall 4. Wenig loyale Kunden 5. Whlerische Arbeitnehmer 6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher Druck Hohe finanzielle

Erwartungen

Wissenskonomie: Kunden an der Macht, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen!

Kritische Erfolgsfaktoren - Schnelle Reaktion - Innovation - Operationale Exzellenz - Kundennhe - Beste Teams - Ethisches und soziales Verhalten - Nachhaltige Wertschpfung

Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: Neue Fhrung

Hier ging es allein um Effizienz! Antwort: Management

Eine schlechte Idee.

Aber was ist die Alternative?

9

Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, ber Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.

Niels Pflging Fhren mit flexiblen Zielen

vs. Theorie Y

Douglas McGregor

Theorie X

11

Theorie X Theorie Y

Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa

Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen

Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft

Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-den Arbeit langweilig und werden versu-chen sie so weit mglich zu vermeiden

Menschen mssen gezwungen oder bestochen werden um die angemesse-ne Anstrengung zu entwickeln

Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden)

Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ auer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Einstellungen

Orientierung

Verantwortung

Kreativitt

Motivation

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Theorie X Theorie Y

Menschen brauchen Arbeit und wollen sich fr sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa

Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafr stimmen

Unter den richtigen Umstnden sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativitt und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschpft

Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-den Arbeit langweilig und werden versu-chen sie so weit mglich zu vermeiden

Menschen mssen gezwungen oder bestochen werden um die angemesse-ne Anstrengung zu entwickeln

Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu bernehmen (die sie gern vermeiden)

Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ auer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Einstellungen

Orientierung

Verantwortung

Kreativitt

Motivation ?

Vortrag: Niels Pflging

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Meritokratie

Misstrauensarbeitszeiten

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbnder

Trainingsbudgets Personalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

Personalkosten

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarrieren

berstunden

Boni

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Peripherie

Zentrum

Information

Entscheidung

Impuls

Weisung

Reaktion Zentralistische Steuerung

kollabiert bei zunehmender Dynamik.

Die Lsung...

Quelle: Gerhard Wohland

Eine Konsequenz aus dem Kodex.

Planung. Brauchen.

Unternehmen. Keine.

Punkt.

Ape

rtur

a

20 BBTN All rights reserved 20

I will prepare myself and my time must come.

Abraham Lincoln

22

Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren

Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon

Douglas McGregor Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl

Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block

Komplexitts-theorien

Sozialwissen-schaften & HR

Leadership & Change

Strategie & Performance Management

Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg. & Not-for-Profit ?

Wissenschaften: Fhrende Denker

(Auswahl)

Praxis: Fhrende Organisationen

(Auswahl)

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Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg. & Not-for-profits

Praxis: Fhrende Organisationen

(Auswahl)

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Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Fhrung echter Menschen und in heutigen Mrkten

Beta Alpha

1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhngigkeit

2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen 3 Leadership Fhrung statt Management

4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfllung

5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau

7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe 8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung

9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung

10 Entscheidung Konsequenz statt Brokratie

11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe 12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

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Grndung Mehrere Jahrzehnte alt Zeitlinie: Alter der Organisation

Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex

Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, ber Generationen hinweg

Der Weg der Transformation durch Rckgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, geteilte Werte und Prinzipien.

Pionier- phase (Beta)

Der Weg der Brokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; Grundproblem ist die Seitenwindanflligkeit

Der Weg der Evolution innerhalb des Beta-Kodex, durch Weglassen der Differenzierungsphase

Differen- zierung (Alpha)

Integration (Beta)

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Ape

rtur

a

29 BBTN All rights reserved 29

Ape

rtur

a

30 BBTN All rights reserved 30

Fixierte Ziele die blaue Pille!

wich- tigster Wettbe- werber (28%)

Markt (25%) Plan

(15%)

Ist (21%)

Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)

[erwarteter Markt-: 13%]

Plan

Vergleich: Plan-Ist

Realisiert

Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte bertroffen! > positive Wertung

Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!

Relative, selbst anpassende Ziele die rote Pille! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)

Ziel: ROCE in % besser als Markt-

Durchschnitt

Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurck! > negative Wertung

Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle

Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

[unabhngig von erwartetem Markt-]

Ziel

Vergleich: Markt-Ist

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Variabler Bereich Deckel

Bonus- Hrde

100%: Ziel

80% des Ziels

120% des Ziels

Grundgehalt

Leistung als Grad der Zielerreichg. (in %)

Gehalt/ Bonus

Gngige Praxis: Leistungsbezogenes Vergtungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag: Fhrt in jeder Situation zu schdlicher Manipulation!

Bonus- Grenze

Reduktionsanreiz I: Ergebnis noch weiter drcken

Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben

Maximierungsanreiz: Ergebnis aus Folge-periode vorziehen

Realisiertes Ergebnis #2

Realisiertes Ergebnis #1

Realisiertes Ergebnis #3

Leistung in relat. Bewertung (in %)

Gehalt/ Bonus

Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergtungsprofil bei relativer Zielsetzung und Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.

Lineare Vergtungskurve ohne Brche - variable Vergtung unabhngig von fixierten Zielen

Frei von Manipulationsanreizen

Quelle: nach Michael Jensen

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1 ganz einfaches Prinzip: Trennen Sie Vergtung immer von Zielen. Immer. Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.

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1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mgliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld

machen mssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut nicht auf Grnde und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.

Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel fr Vergtung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen.

Wie sollen wir unsere Leute belohnen? berhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Strungen, versorge sie mit aller verfgbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem hchstmglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe

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1 ganz einfaches Prinzip: Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen. Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.

am Modell,

Fhrung der Zukunft: De nken und Arbeiten

im Modell.

nicht

39

42

43

Worauf wir dann noch?

warten

www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates:

Make it real!

Chris Catto christopher.catto@ putneybreeze.com.au Melbourne

Niels Pflaeging niels@betacodex.org nielspflaeging.com New York-Wiesbaden

Valrya Carvalho valeria@betacodex.org Betaleadership.com So Paulo

Silke Hermann silke.hermann@ insights-group.de WiesbadenBerlin-New York

Walter Larralde wlarralde@ on-strategy.com.mx Mexico City

Lars Vollmer vollmer@v-und-s.de www.lars-vollmer.com Hannover-Stuttgart

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