Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)

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    18-Oct-2014

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Keynote by Niels Pflaeging at Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014

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Organisa(on fr Komplexitt Wie wir Controlling und Fhrung weiterentwickeln werden fr Hchstleistung in einer komplexen Welt. Niels Pging Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014

Hohe Dynamik

Trgheit/geringe Dynamik

Hohe Dynamik

Manufaktur-zeitalter

Industriezeitalter Zeitalter tayloristi-

scher Industrie

Dynamischer Teil der Wert-

schpfung Lsung: Mensch

Formaler Teil der Wert-

schpfung Lsung:

Maschine 1850/1900 um 1970 heute

Lokale Mrkte,

hohe Kustomi-sierung

Weite Mrkte, wenig

Wettbewerb

Zeitachse

Informations-/Wis-senszeitalter

Globale Mrkte, Hchstleister

ben Marktdruck auf konventionelle

Firmen aus

Hohe Dynamik

Trgheit/geringe Dynamik

Hohe Dynamik

Manufaktur-zeitalter

Industriezeitalter Zeitalter tayloristi-

scher Industrie

Dynamischer Teil der Wert-

schpfung Lsung: Mensch

Formaler Teil der Wert-

schpfung Lsung:

Maschine 1850/1900 um 1970 heute

Lokale Mrkte,

hohe Kustomi-sierung

Weite Mrkte, wenig

Wettbewerb

Zeitachse

Informations-/Wis-senszeitalter

Globale Mrkte, Hchstleister

ben Marktdruck auf konventionelle

Firmen aus

Theorie X Theorie Y

Menschen mgen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach Mglichkeit vermeiden.

Menschen mssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch fr die Arbeit interessie-ren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa.

Menschen mssen angereizt wer-den, damit sie sich einsetzen und

engagieren.

Menschen sind in der Lage, sich selbst zu fhren in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren.

Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die ber-

nahme von Verantwortung.

Unter den richtigen Umstnden suchen und bernehmen Menschen Verantwor-tung.

Menschen sind hauptschlich durch Geld und die Angst vor dem

Jobverlust getrieben.

Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potenzial zu entfalten.

Nur wenige Menschen sind zu Kreativitt fhig, auer wenn es

darum geht, Management-Regeln zu berlisten.

Kreativitt und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschpft.

Verhalten

Fhrung

Verantwortung

Motivation

Kreativitt

Vertrieb Innen- dienst

Produkt- management

Business Team 1Business Team 2

Business Team 3

Kunde

Markt

Zentrum

Peripherie

1 Impuls

2 Information 3 Entscheidung

4 Anweisung

5 Reaktion

Ist an der Macht!

Markt

Zentrum

Peripherie

Kunde

1 Impuls

2 Entscheidung

3 Reaktion

Zentrum untersttzt Peripherie, wenn

gewnscht

Ist an der Macht!

Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Knner Recruiter

Kulturelle Ideengeber Informations- Quertreiber Geschfts- Meister Ikone dienstleister fhrer

Entwickler Marketer Organisations- Personaler Task-Force- Markt- folklorist mitglied forscher

Auditor Spezialist Besuchstour- CEO Verhandlungs- Angebots- guide fhrer autor

Administrator Interner Qualitter Schatz- Team- Ich Kunde meister sprecher

Mitarbeiter

Kunden

Gesellschaft

Eigentmer

1 Mitarbeiter

2 Kunden

3 Gesellschaft

4 Eigentmer

Formelle Struktur

Informelle Struktur

Wertschpfungsstruktur

Gesetz Beta Alpha

1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhngigkeit

2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen

3 Leadership Fhrung statt Management

4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfllung

5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau

7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe

8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung

9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung

10 Entscheidung Konsequenz statt Brokratie

11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe

12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

Design-Prinzip Beta: Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit voran-

gegangenen Perioden Dialog & Dissens Vergtung nach Marktwert Ergebnisbeteiligung Gemeinsamer Kampf gegen

Verschwendung Target Costing

Design-Prinzip Alpha: Fixierte- & Individual-Ziele Management by Objectives Budgets & Plne Mitarbeiterbeurteilung Vergtung nach Position Pay-for-Performance Anreize, Incentives, Boni Kostenmanagement

Design-Prinzip Beta: Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit voran-

gegangenen Perioden Dialog & Dissens Vergtung nach Marktwert Ergebnisbeteiligung Gemeinsamer Kampf gegen

Verschwendung Target Costing

Design-Prinzip Alpha: Fixierte- & Individual-Ziele Management by Objectives Budgets & Plne Mitarbeiterbeurteilung Vergtung nach Position Pay-for-Performance Anreize, Incentives, Boni Kostenmanagement

Industrie

Handel

Dienstleistung

entliche & NGOs

Es ist mglich.

Hoher Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung

Geringer Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung

Grndung junge Organisation ltere Organisation Zeitachse

1. Start-up-Phase oder Pionierphase

3. Beta-Phase oder Integrationsphase

Transformation Typ 3: Beta-Transformation

Transformation Typ 2: Vertiefung

Transformation Typ 1: Brokratisierung

2. Alpha-Phase oder Differenzierungsphase

1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre

Experten lsen Probleme

Alle lsen Probleme

Experten arbeiten

am System

Alle arbeiten am System

Beta Alpha

Lebendig Tot

berraschung Wiederholung

Prinzipien Regeln

Wertschpfungsstruktur/-fluss

Formalstruktur/Anweisung

Theorie-Y-Menschenbild

Theorie-X-Menschenbild

Systemisch Mechanistisch

Dezentralisiert Zentralisiert

Economies of Flow Economies of Scale

Technologie: Fhrung

Technologie: Management

Netzwerk-Zellen als Mini-Unternehmen

Funktionen, Ab-teilungen, Divisionen

Auen-Innen-Wertschpfungsbeziehungen

/Pull Oben-Unten-Machtbeziehungen/Pus

h

Stakeholder bilden einen Wirkungskreis

Stakeholderinteressen im ewigen Konflikt

Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2. Stelle

Kunden an 1. Stelle! Eigentmer an 1. Stelle!

Externe Referenz Markt an der Macht

Interne Funktion Management an der Mach

t

Funktionale Integration bestimmt Struktur

Funktionale Teilung bestimmt Struktur

Informelle Struktur: gepflegt, hat Raum

Informelle Struktur: unterdrckt

Fhrung: dezentralisiert, temporr

Fhrung: zentralisiert, an Position geknpft

Fhrende dienen Teams & dem Ganzen

Chefs regieren per Weisung & Kontrolle

Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen

Manager: fr Entscheidungen bezahlt

Konsultation verleiht Stabilitt, ist Pflicht

Prozesse verleihen Stabilitt

Komplexitts-robust: elegant, besser & billige

r Effizient: ausgelastet, schneller & billige

r

Passgenau, beste Qualitt & Kosten

Mehr, grer, Marktanteil

Das Ganze ist die Summe der Interaktionen

Das Ganze ist die Summe der Teile

So spt entscheiden wie mglich

So frh entscheiden wie mglich

Kollegen holen Kollegen an Bord

HR und Chefs suchen Leute aus

Team-basiert, Selbststeuerung, sozialer Druc

k Individualisiert, Fremdkontrolle, Bro

kratie

Radikale Transparenz Macht durch Informat

ion

Relative Leistungsvertrge, externer Vergleic

h Intern fixierte Leistungsvertrge

Ist-Ist-Vergleiche Plan-Ist-Vergleiche

Alle denken & handeln, immer

Strategisch versus Operational

Erfolgsbeteiligung & Teilhabe

Anreize & Bonussysteme

Gemeinsam Erfolge und Misserfolge feiern

Belohnen & Bestrafen

Gehalt folgt Position

www.orgfuerkomplexitaet.de

www.nielspaeging.com www.betacodex.org TwiSer: @NielsPaeging

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