Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation

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    01-Nov-2014

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Die Digitalisierung von Geschftsprozessen entwickelt sich zu der zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Artikel zeigt anhand einer empirischen Studie mit fhrenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird wenn das Top-Management die Initiativen strategisch untersttzt und die Agilitt des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.

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<ul><li> 1. Spektrum | Marketingmanagement Die digitale Revolution Neue Geschftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation Die Digitalisierung von Geschftsprozessen entwickelt sich zur zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand einer empirischen Studie mit fhrenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird, wenn das Top-Management die Initiativen strategisch untersttzt und die Agilitt des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann. Benedikt Jahn, Markus Pfeiffer 80 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 </li> <li> 2. Spektrum | Marketingmanagement Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen 2013). Kaum ein Unternehmen leugnet heute noch die Notwendigkeit, sich damit auseinanderzusetzen. Der Fokus liegt dabei genauso wie in der Marketingforschung bisher jedoch meistens auf der werblichen Kommunikation und auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Hennig-Thurau et al. 2010; Jahn/Kunz 2012). Beides sind wichtige Aspekte, der Einfluss der Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebskanlen ist aber deutlich fundamentaler. Das mag ein Grund dafr sein, dass Unternehmen noch immer hufig zurckhaltend reagieren. Denn die Digitalisierung macht es notwendig, bestehende Geschftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Unternehmen, die sich diesem Vernderungsprozess verschlieen, kommen durch neue Wettbewerber unter Handlungszwang, was nicht selten sogar zur Existenzfrage wird. So hat der rasante Aufstieg von E-Commerce Pure Playern wie Amazon oder Zalando in Deutschland traditionelle Versandhndler mit mangelnder Fhigkeit zum Wandel (z. B. Otto, Neckermann) in sehr kurzer Zeit in die Enge getrieben (Quelle: Manager Magazin 2013). Dr. Benedikt Jahn ist ehem. wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fr Marketing, LudwigMaximilians-Universitt in Mnchen E-Mail: jahn@bwl.lmu.de Internet: http://www.marketingworld.de Dr. Markus Pfeiffer ist CEO/Founding Partner bei Bloom Partners GmbH in Mnchen E-Mail: mpfeiffer@bloom-partners.com Internet: http://www.bloom-partners.com Beispiel Axel Springer Die Axel Springer AG hat es sich zum Ziel gesetzt, das fhrende digitale Medienunternehmen zu werden. Die Strategie basiert auf drei Sulen: Erstens werden bestehende Printmarken und Inhalte in digitale Vertriebswege bertragen und Online-Marken erworben. Zweitens wird die Online-Vermarktung weiter ausgebaut. Drittens werden im Online-Rubrikenmarkt und bei den Marktpltzen eigene Portale und Beteiligungen erweitert (Springer 2013). Das Ziel dabei ist nicht geringer als die digitale Transformation und eine entsprechende Unternehmenskultur. Mehr als ein Drittel des Umsatzes kommt inzwischen aus der digitalen Sparte. Hier steigen die Umstze, bei Zeitungen und Zeitschriften sinken sie. Konsequenterweise hat der Konzern zuletzt ein Paket an Regionalzeitungen fr eine Milliarde Euro verkauft. Stattdessen wird in digitale Geschftsmodelle wie die Karriereplattform Stepstone, die Immobilienplattform Immonet oder das Preisvergleichsportal Idealo investiert. Insgesamt ist die Axel Springer AG an mehr als 140 digitalen Unternehmen beteiligt. Was einige als Verrat am Journalismus bezeichnen, ist nichts anderes als eine Trennung von nicht lukrativen Geschftsbereichen und eine konsequente digitale Ausrichtung des Verlags, um nicht durch sehr dynamische und agile Internet Start-ups in Bedrngnis zu geraten. Nur ber eine konsequente Verknpfung von Verlags- mit Service-Angeboten sowie innovativen Vermarktungskonzepten kann die journalistische Sparte abgesichert werden. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 81 </li> <li> 3. Spektrum | Marketingmanagement Kernthese 1 Der umfassende Einsatz digitaler Tools wird durch die Initiative des Top-Managements getrieben. Abb. 1 Als Maxime muss gelten, Unternehmen ganzheitlich auf die Chancen der Digitalisierung auszurichten und zwar nicht nur im Marketing. Das bedeutet, sie mssen sich der Aufgabe stellen, die Digital Readiness ihrer Organisation gesamthaft zu steigern (Pfeiffer/Aydin 2013). Nur dann knnen die positiven Auswirkungen und Chancen durch den digitalen Wandel fr die gesamte Wertschpfungskette, von der Entwicklung bis hin zum Vertrieb, fruchtbar genutzt werden. Selbst eine Facebook Fanpage mit einer Million Mitgliedern oder ein erfolgreicher Youtube-Kanal machen ein Unternehmen noch nicht Digital Ready. Denn Reichweite ber digitale Medien, die keinen Nutzen stiftenden und relevanten Dialog mit sich bringt, bleibt Werbung 2.0. Insbesondere das Potenzial fr Innovation von Produkten und Services bleibt dann ungenutzt. Die meisten deutschen Unternehmen sind von dieser Stufe der Entwicklung noch weit entfernt. Whrend bereits fast alle Unternehmen digitale Medien als Kommunikationsinstrument nutzen (Stufe 1 des digitalen Wandels) und bereits einige auch die Wirkung gezielt messen und so effektiver im Einsatz der neuen Marketing-Instrumente werden (Stufe 2), haben nur wenige die Chancen der Digitalisierung im Hinblick auf ihr Geschftsmodell verstanden und umgesetzt (Stufe 3). Abbildung 1 gibt einen berblick ber diese drei Stufen der Digital Readiness. Zielsetzung muss es sein, die dritte Stufe zu erreichen, um dadurch das volle Potenzial der Digitalisierung nutzbar zu machen. Das heit einerseits, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem man das bestehende Geschftsmodell auf die Auswirkungen der digitalen Vernderung kalibriert. Andererseits bedeutet das auch, die Strken neuer Wett- Unterschiedliche Stufen der Rolle von Digital in Unternehmen Digital-Media als Enabler neuer Geschftsmodelle Digital-Media mit Beitrag zum ROI Digital-Media als Kommunikationskanal Das mssen wir auch machen. Derzeit experimentieren wir sehr viel. Wir wissen genau, was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir versuchen, Oine und Online gemeinsam zu optimieren. Social-Media ist fr uns ein Schlssel zum Erfolg. So knnen wir mit unseren Kunden kommunizieren und sie integrieren Wir ziehen nur solche Social-Media Tools heran, die uns helfen unser Geschftsmodell zu verbessern. Quelle: eigene Darstellung 82 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 </li> <li> 4. Spektrum | Marketingmanagement bewerber aus dem Start-up-Umfeld, vor allem auch in Bezug auf ProzessAgilitt und unternehmerische Flexibilitt, zu adaptieren. Diese Fhigkeit ist dann wiederum Grundlage fr den zentralen Erfolgstreiber Customer Agility (siehe hierzu die nachfolgenden Ergebnisse). Schnellboot schlgt Tanker Der Weg zu einer hheren Agilitt fhrt laut den Aussagen der interviewten Top-Manager deutscher Markenartikel-Unternehmen (Grundlage waren 25 Interviews mit Vorstnden, CMOs und Marketingdirektoren) vor allem ber ein besseres Verstndnis der immer dynamischeren Kundenbedrfnisse und eine entsprechende Reaktion darauf durch entsprechende Botschaften, aber vor allem neue Produkte und Services. Insbesondere junge Start-ups und solche Anbieter, die nur die digitalen Kanle nutzen, bringen etablierte Anbieter sowohl durch ihre enorme kulturelle, personelle als auch strukturelle Flexibilitt in Bedrngnis. Immer mehr Anbieter befriedigen auch Nischenbedrfnisse, Angebote werden immer mehr individualisiert und genau auf den Kunden zugeschnitten (Anderson 2011). In der Folge steigen die Kundenerwartungen an die einzelnen Kontaktpunkte mit einer Organisation. Denn die Best Practices im Online-Kundenservice (z. B. Real-Time-Beratung ber Chats) definieren immer hufiger auch die Erwartungen an anderen Stellen, zum Beispiel dem Telefonservice oder im Kundenservice vor Ort in der Filiale. Zustzlich sind die Kundenwnsche immer weniger statisch, Kundenerwartungen sind oftmals nicht mehr vorhersehbar oder passen sich sehr schnell entsprechend dem Wettbewerb oder den speziellen Marktbedingungen an. In einem solchen Umfeld wird es fr Unternehmen zwingend notwendig, eher wie ein Schnellboot zu agieren. In der Marketingforschung wird diese im Kontext von Digital so wichtige Fhigkeit mit dem Konstrukt Customer Agility umschrieben: [The] ability to sense and respond quickly to customer-based opportunities for innovation and competitive action (Roberts/ Grover 2012 a, S. 579). Das Konzept beschreibt die Fhigkeit von Unternehmen, Kundenwnsche und -erwartungen zu erspren oder sogar zu antizipieren und die sich daraus ergebenden Chancen in Innovationen umzusetzen. Customer Agility ist mehr als eine Neuinterpretation des alten Konzepts der Kundenorientierung in Zeiten des Internets. Es geht vielmehr darum, in einen interaktiven Kommunikations- und Gestaltungsprozess mit den Kunden zu treten und diese beispielsweise auch aktiv mit in die Produktgestaltung einzubeziehen. In so genannten Co-Creation-Prozessen Co-Creation Co-Creation werden die Nutzer digitaler Plattformen so immer hufiger zu aktiven Gestaltern. Kundenwnsche werden direkt bei der Produktgestaltung integriert. Diese Form der Agilitt gehrt fr viele Start-up-Unternehmen, die einem Lean-Management-Ansatz (Ries 2011) folgen, zum tglichen Geschft. Aber auch groe Konzerne nutzen diese Methoden immer fter erfolgreich fr ihre Zwecke (siehe hierzu auch das folgende Beispiel). Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 83 </li> <li> 5. Spektrum | Marketingmanagement Agilitt der Mitarbeiter steigern Verantwortung Topdown treiben Kernthese 2 Digitalmanahmen in Marketing und Vertrieb sind nur ein Baustein fr den Erfolg. 84 Die Digitalisierung eines Unternehmens, seiner IT und seiner Kultur kann den Experten-Interviews zufolge einen groen Beitrag dazu leisten, agiler zu werden und so im Wettbewerb offensiver agieren zu knnen. Dabei kann einerseits unterschieden werden zwischen einer Agilitt, die sich aus dem Einsatz der Technologien ergibt. Darunter fallen zum Beispiel Kommunikations- und Interaktionsplattformen (insbesondere soziale Medien), Co-Creation-Plattformen, Self-Customization-Plattformen, Monitoring-Instrumente, Feedback-Instrumente sowie Beispiel Manhattan Die Kosmetikmarke Manhattan hat gemeinsam mit ihren Facebook Fans und der Community-Plattform unserAller von innosabi die 20-teilige Nagellack-Kollektion Community Colours entwickelt. ber die Bestimmung der Themenwelt, in der sich die Kollektion bewegen soll, ber das Design der Farben und Finishes anhand von Prototypen-Paketen und schlussendlich die Benennung der einzelnen Lacke konnten Beauty-Begeisterte in einer an den Stage-GateProzess angelehnten Vorgehensweise ihre Wnsche und Erfahrungen in die Produktentwicklung bei Manhattan einbringen. Im Ergebnis entstand auf diese Weise eine Kollektion, welche die Trends der Saison widerspiegelte und in Blogs und Modemagazinen gelobt wurde. Die durch Crowdsourcing entwickelte Nagellack-Kollektion war auch im Abverkauf ein Erfolg. Community Colours ist eines der bisher erfolgreichsten Nagel-Displays der Marke Manhattan, fasst Sophia Gbel, Product Manager bei Coty Beauty, zusammen. Dieser Erfolg soll nun fortgefhrt werden in einer weiteren greren CoCreation Kampagne zum 50. Geburtstag von Manhattan: Die Begeisterung und der Zuspruch der Aktion haben uns berwltigt. 766 Kreateure, ber 1.600 Prototypen und eine Jury mit mehr als 20.000 Usern hatten sich am Prozess beteiligt. Die positive Resonanz und der wiederholt geuerte Wunsch der Fan-Gemeinde nach einer Neuauflage lassen uns im Jubilumsjahr noch einmal durchstarten, sagt Karena Breitenbach, Marketing und Trademarketing Director Colour Cosmetics bei Coty Germany. Das Beispiel Manhattan zeigt eindrucksvoll, wie in Social Media nachhaltig Wert geschaffen werden kann, indem die existierenden Kundenbeziehungen in die Produktentwicklung einflieen knnen. So entstehen Produkte, die sich nah an den Wnschen der Kunden orientieren und einen eingebauten Buzz-Effekt enthalten. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 </li> <li> 6. Spektrum | Marketingmanagement Data Warehousing beziehungsweise Analytics. Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich bessere Daten zur Erfassung und Antizipation von Kundenerwartungen sowie bessere Prozesse zur schnellen und individuellen Umsetzung von neuen Produkten beziehungsweise verbesserte Serviceprozesse ableiten. Neben diesem technologischen Aspekt spielt andererseits die Agilitt in den Kpfen und im Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Diese mssen ber entsprechendes digitales Know-how verfgen, das entsprechende anwendungsbezogene Wissen muss ber alle Hierarchieebenen und schon durch die Recruiting-Prozesse verankert werden. Darber hinaus mssen Mitarbeiter mehr und mehr selbst ber eine grundlegend proaktive, fast disruptive Einstellung und gedankliche Agilitt verfgen. Sie mssen bereit sein, bestehende Geschftspraktiken laufend zu berdenken und weiterzuentwickeln. Das bedeutet vor allem, dass schrittweise eine Kultur und Prozesse etabliert werden, die ein schnelles Ausprobieren von neu- Beispiel Allianz Joe Gross, Leiter Group Market Management der Allianz SE, ber die Bedeutung der Digitalisierung fr die Allianz: Die Digitalisierung verndert unsere Welt von Grund auf (). Aber fr die Allianz ist das nicht nur eine Herausforderung, sondern vielmehr eine Chance. Denn die Digitalisierung wird Teil unserer DNS (). Sie beeinflusst unser Geschftsverhalten, unsere Prozesse, unsere Organisationskultur, ja unser ganzes Denken und Handeln (). Um in der digitalen Welt Erfolg zu haben, brauchen wir eine Kultur, die Innovationen von unten nach oben, also bottom-up, belohnt. Eine Kultur, die schnell reagiert und Entscheidungsfreude honoriert. Aber gleichzeitig auch eine Kultur, die Fehler zulsst, damit wir fr die Zukunft lernen knnen (). In der digitalen Welt wird der Kunde wirklich zum Knig (). Die Allianz-Einheiten haben diese Herausforderungen angenommen und treiben den digitalen Strukturwandel proaktiv voran. Von der SE aus untersttzen wir diese Transformation mit digitalen Tools. So arbeiten unsere Market-Management- und IT-Experten gemeinsam mit den Allianz-Einheiten an einer hochmodernen One Web-Plattform und verfolgen dabei einen einzigartigen Open-Source-Ansatz (Allianz 2012). Darber hinaus hat die Allianz einen eigenen Accelerator aufgebaut (www.digital-accelerator.com), innerhalb dessen gezielt neue Geschftsmodelle und disruptive Ideen gefrdert werden, die Auswirkungen auf das Geschftsmodell der Allianz haben. Junge Start-ups oder auch einzelne Unternehmer werden in einem unabhngigen Umfeld gefrdert und von der Allianz beziehungsweise den vorhandenen Ressourcen wie IT, Markt- bzw. Vertriebszugang untersttzt. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 85...</li></ul>

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