Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation

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    01-Nov-2014

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Die Digitalisierung von Geschftsprozessen entwickelt sich zu der zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Artikel zeigt anhand einer empirischen Studie mit fhrenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird wenn das Top-Management die Initiativen strategisch untersttzt und die Agilitt des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.

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  • 1. Spektrum | Marketingmanagement Die digitale Revolution Neue Geschftsmodelle statt (nur) neue Kommunikation Die Digitalisierung von Geschftsprozessen entwickelt sich zur zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand einer empirischen Studie mit fhrenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird, wenn das Top-Management die Initiativen strategisch untersttzt und die Agilitt des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann. Benedikt Jahn, Markus Pfeiffer 80 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 2. Spektrum | Marketingmanagement Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts (Schmidt/Cohen 2013). Kaum ein Unternehmen leugnet heute noch die Notwendigkeit, sich damit auseinanderzusetzen. Der Fokus liegt dabei genauso wie in der Marketingforschung bisher jedoch meistens auf der werblichen Kommunikation und auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Hennig-Thurau et al. 2010; Jahn/Kunz 2012). Beides sind wichtige Aspekte, der Einfluss der Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebskanlen ist aber deutlich fundamentaler. Das mag ein Grund dafr sein, dass Unternehmen noch immer hufig zurckhaltend reagieren. Denn die Digitalisierung macht es notwendig, bestehende Geschftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Unternehmen, die sich diesem Vernderungsprozess verschlieen, kommen durch neue Wettbewerber unter Handlungszwang, was nicht selten sogar zur Existenzfrage wird. So hat der rasante Aufstieg von E-Commerce Pure Playern wie Amazon oder Zalando in Deutschland traditionelle Versandhndler mit mangelnder Fhigkeit zum Wandel (z. B. Otto, Neckermann) in sehr kurzer Zeit in die Enge getrieben (Quelle: Manager Magazin 2013). Dr. Benedikt Jahn ist ehem. wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fr Marketing, LudwigMaximilians-Universitt in Mnchen E-Mail: jahn@bwl.lmu.de Internet: http://www.marketingworld.de Dr. Markus Pfeiffer ist CEO/Founding Partner bei Bloom Partners GmbH in Mnchen E-Mail: mpfeiffer@bloom-partners.com Internet: http://www.bloom-partners.com Beispiel Axel Springer Die Axel Springer AG hat es sich zum Ziel gesetzt, das fhrende digitale Medienunternehmen zu werden. Die Strategie basiert auf drei Sulen: Erstens werden bestehende Printmarken und Inhalte in digitale Vertriebswege bertragen und Online-Marken erworben. Zweitens wird die Online-Vermarktung weiter ausgebaut. Drittens werden im Online-Rubrikenmarkt und bei den Marktpltzen eigene Portale und Beteiligungen erweitert (Springer 2013). Das Ziel dabei ist nicht geringer als die digitale Transformation und eine entsprechende Unternehmenskultur. Mehr als ein Drittel des Umsatzes kommt inzwischen aus der digitalen Sparte. Hier steigen die Umstze, bei Zeitungen und Zeitschriften sinken sie. Konsequenterweise hat der Konzern zuletzt ein Paket an Regionalzeitungen fr eine Milliarde Euro verkauft. Stattdessen wird in digitale Geschftsmodelle wie die Karriereplattform Stepstone, die Immobilienplattform Immonet oder das Preisvergleichsportal Idealo investiert. Insgesamt ist die Axel Springer AG an mehr als 140 digitalen Unternehmen beteiligt. Was einige als Verrat am Journalismus bezeichnen, ist nichts anderes als eine Trennung von nicht lukrativen Geschftsbereichen und eine konsequente digitale Ausrichtung des Verlags, um nicht durch sehr dynamische und agile Internet Start-ups in Bedrngnis zu geraten. Nur ber eine konsequente Verknpfung von Verlags- mit Service-Angeboten sowie innovativen Vermarktungskonzepten kann die journalistische Sparte abgesichert werden. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 81
  • 3. Spektrum | Marketingmanagement Kernthese 1 Der umfassende Einsatz digitaler Tools wird durch die Initiative des Top-Managements getrieben. Abb. 1 Als Maxime muss gelten, Unternehmen ganzheitlich auf die Chancen der Digitalisierung auszurichten und zwar nicht nur im Marketing. Das bedeutet, sie mssen sich der Aufgabe stellen, die Digital Readiness ihrer Organisation gesamthaft zu steigern (Pfeiffer/Aydin 2013). Nur dann knnen die positiven Auswirkungen und Chancen durch den digitalen Wandel fr die gesamte Wertschpfungskette, von der Entwicklung bis hin zum Vertrieb, fruchtbar genutzt werden. Selbst eine Facebook Fanpage mit einer Million Mitgliedern oder ein erfolgreicher Youtube-Kanal machen ein Unternehmen noch nicht Digital Ready. Denn Reichweite ber digitale Medien, die keinen Nutzen stiftenden und relevanten Dialog mit sich bringt, bleibt Werbung 2.0. Insbesondere das Potenzial fr Innovation von Produkten und Services bleibt dann ungenutzt. Die meisten deutschen Unternehmen sind von dieser Stufe der Entwicklung noch weit entfernt. Whrend bereits fast alle Unternehmen digitale Medien als Kommunikationsinstrument nutzen (Stufe 1 des digitalen Wandels) und bereits einige auch die Wirkung gezielt messen und so effektiver im Einsatz der neuen Marketing-Instrumente werden (Stufe 2), haben nur wenige die Chancen der Digitalisierung im Hinblick auf ihr Geschftsmodell verstanden und umgesetzt (Stufe 3). Abbildung 1 gibt einen berblick ber diese drei Stufen der Digital Readiness. Zielsetzung muss es sein, die dritte Stufe zu erreichen, um dadurch das volle Potenzial der Digitalisierung nutzbar zu machen. Das heit einerseits, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem man das bestehende Geschftsmodell auf die Auswirkungen der digitalen Vernderung kalibriert. Andererseits bedeutet das auch, die Strken neuer Wett- Unterschiedliche Stufen der Rolle von Digital in Unternehmen Digital-Media als Enabler neuer Geschftsmodelle Digital-Media mit Beitrag zum ROI Digital-Media als Kommunikationskanal Das mssen wir auch machen. Derzeit experimentieren wir sehr viel. Wir wissen genau, was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir versuchen, Oine und Online gemeinsam zu optimieren. Social-Media ist fr uns ein Schlssel zum Erfolg. So knnen wir mit unseren Kunden kommunizieren und sie integrieren Wir ziehen nur solche Social-Media Tools heran, die uns helfen unser Geschftsmodell zu verbessern. Quelle: eigene Darstellung 82 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 4. Spektrum | Marketingmanagement bewerber aus dem Start-up-Umfeld, vor allem auch in Bezug auf ProzessAgilitt und unternehmerische Flexibilitt, zu adaptieren. Diese Fhigkeit ist dann wiederum Grundlage fr den zentralen Erfolgstreiber Customer Agility (siehe hierzu die nachfolgenden Ergebnisse). Schnellboot schlgt Tanker Der Weg zu einer hheren Agilitt fhrt laut den Aussagen der interviewten Top-Manager deutscher Markenartikel-Unternehmen (Grundlage waren 25 Interviews mit Vorstnden, CMOs und Marketingdirektoren) vor allem ber ein besseres Verstndnis der immer dynamischeren Kundenbedrfnisse und eine entsprechende Reaktion darauf durch entsprechende Botschaften, aber vor allem neue Produkte und Services. Insbesondere junge Start-ups und solche Anbieter, die nur die digitalen Kanle nutzen, bringen etablierte Anbieter sowohl durch ihre enorme kulturelle, personelle als auch strukturelle Flexibilitt in Bedrngnis. Immer mehr Anbieter befriedigen auch Nischenbedrfnisse, Angebote werden immer mehr individualisiert und genau auf den Kunden zugeschnitten (Anderson 2011). In der Folge steigen die Kundenerwartungen an die einzelnen Kontaktpunkte mit einer Organisation. Denn die Best Practices im Online-Kundenservice (z. B. Real-Time-Beratung ber Chats) definieren immer hufiger auch die Erwartungen an anderen Stellen, zum Beispiel dem Telefonservice oder im Kundenservice vor Ort in der Filiale. Zustzlich sind die Kundenwnsche immer weniger statisch, Kundenerwartungen sind oftmals nicht mehr vorhersehbar oder passen sich sehr schnell entsprechend dem Wettbewerb oder den speziellen Marktbedingungen an. In einem solchen Umfeld wird es fr Unternehmen zwingend notwendig, eher wie ein Schnellboot zu agieren. In der Marketingforschung wird diese im Kontext von Digital so wichtige Fhigkeit mit dem Konstrukt Customer Agility umschrieben: [The] ability to sense and respond quickly to customer-based opportunities for innovation and competitive action (Roberts/ Grover 2012 a, S. 579). Das Konzept beschreibt die Fhigkeit von Unternehmen, Kundenwnsche und -erwartungen zu erspren oder sogar zu antizipieren und die sich daraus ergebenden Chancen in Innovationen umzusetzen. Customer Agility ist mehr als eine Neuinterpretation des alten Konzepts der Kundenorientierung in Zeiten des Internets. Es geht vielmehr darum, in einen interaktiven Kommunikations- und Gestaltungsprozess mit den Kunden zu treten und diese beispielsweise auch aktiv mit in die Produktgestaltung einzubeziehen. In so genannten Co-Creation-Prozessen Co-Creation Co-Creation werden die Nutzer digitaler Plattformen so immer hufiger zu aktiven Gestaltern. Kundenwnsche werden direkt bei der Produktgestaltung integriert. Diese Form der Agilitt gehrt fr viele Start-up-Unternehmen, die einem Lean-Management-Ansatz (Ries 2011) folgen, zum tglichen Geschft. Aber auch groe Konzerne nutzen diese Methoden immer fter erfolgreich fr ihre Zwecke (siehe hierzu auch das folgende Beispiel). Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 83
  • 5. Spektrum | Marketingmanagement Agilitt der Mitarbeiter steigern Verantwortung Topdown treiben Kernthese 2 Digitalmanahmen in Marketing und Vertrieb sind nur ein Baustein fr den Erfolg. 84 Die Digitalisierung eines Unternehmens, seiner IT und seiner Kultur kann den Experten-Interviews zufolge einen groen Beitrag dazu leisten, agiler zu werden und so im Wettbewerb offensiver agieren zu knnen. Dabei kann einerseits unterschieden werden zwischen einer Agilitt, die sich aus dem Einsatz der Technologien ergibt. Darunter fallen zum Beispiel Kommunikations- und Interaktionsplattformen (insbesondere soziale Medien), Co-Creation-Plattformen, Self-Customization-Plattformen, Monitoring-Instrumente, Feedback-Instrumente sowie Beispiel Manhattan Die Kosmetikmarke Manhattan hat gemeinsam mit ihren Facebook Fans und der Community-Plattform unserAller von innosabi die 20-teilige Nagellack-Kollektion Community Colours entwickelt. ber die Bestimmung der Themenwelt, in der sich die Kollektion bewegen soll, ber das Design der Farben und Finishes anhand von Prototypen-Paketen und schlussendlich die Benennung der einzelnen Lacke konnten Beauty-Begeisterte in einer an den Stage-GateProzess angelehnten Vorgehensweise ihre Wnsche und Erfahrungen in die Produktentwicklung bei Manhattan einbringen. Im Ergebnis entstand auf diese Weise eine Kollektion, welche die Trends der Saison widerspiegelte und in Blogs und Modemagazinen gelobt wurde. Die durch Crowdsourcing entwickelte Nagellack-Kollektion war auch im Abverkauf ein Erfolg. Community Colours ist eines der bisher erfolgreichsten Nagel-Displays der Marke Manhattan, fasst Sophia Gbel, Product Manager bei Coty Beauty, zusammen. Dieser Erfolg soll nun fortgefhrt werden in einer weiteren greren CoCreation Kampagne zum 50. Geburtstag von Manhattan: Die Begeisterung und der Zuspruch der Aktion haben uns berwltigt. 766 Kreateure, ber 1.600 Prototypen und eine Jury mit mehr als 20.000 Usern hatten sich am Prozess beteiligt. Die positive Resonanz und der wiederholt geuerte Wunsch der Fan-Gemeinde nach einer Neuauflage lassen uns im Jubilumsjahr noch einmal durchstarten, sagt Karena Breitenbach, Marketing und Trademarketing Director Colour Cosmetics bei Coty Germany. Das Beispiel Manhattan zeigt eindrucksvoll, wie in Social Media nachhaltig Wert geschaffen werden kann, indem die existierenden Kundenbeziehungen in die Produktentwicklung einflieen knnen. So entstehen Produkte, die sich nah an den Wnschen der Kunden orientieren und einen eingebauten Buzz-Effekt enthalten. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 6. Spektrum | Marketingmanagement Data Warehousing beziehungsweise Analytics. Aus dem Einsatz dieser Tools lassen sich bessere Daten zur Erfassung und Antizipation von Kundenerwartungen sowie bessere Prozesse zur schnellen und individuellen Umsetzung von neuen Produkten beziehungsweise verbesserte Serviceprozesse ableiten. Neben diesem technologischen Aspekt spielt andererseits die Agilitt in den Kpfen und im Handeln der Mitarbeiter eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Diese mssen ber entsprechendes digitales Know-how verfgen, das entsprechende anwendungsbezogene Wissen muss ber alle Hierarchieebenen und schon durch die Recruiting-Prozesse verankert werden. Darber hinaus mssen Mitarbeiter mehr und mehr selbst ber eine grundlegend proaktive, fast disruptive Einstellung und gedankliche Agilitt verfgen. Sie mssen bereit sein, bestehende Geschftspraktiken laufend zu berdenken und weiterzuentwickeln. Das bedeutet vor allem, dass schrittweise eine Kultur und Prozesse etabliert werden, die ein schnelles Ausprobieren von neu- Beispiel Allianz Joe Gross, Leiter Group Market Management der Allianz SE, ber die Bedeutung der Digitalisierung fr die Allianz: Die Digitalisierung verndert unsere Welt von Grund auf (). Aber fr die Allianz ist das nicht nur eine Herausforderung, sondern vielmehr eine Chance. Denn die Digitalisierung wird Teil unserer DNS (). Sie beeinflusst unser Geschftsverhalten, unsere Prozesse, unsere Organisationskultur, ja unser ganzes Denken und Handeln (). Um in der digitalen Welt Erfolg zu haben, brauchen wir eine Kultur, die Innovationen von unten nach oben, also bottom-up, belohnt. Eine Kultur, die schnell reagiert und Entscheidungsfreude honoriert. Aber gleichzeitig auch eine Kultur, die Fehler zulsst, damit wir fr die Zukunft lernen knnen (). In der digitalen Welt wird der Kunde wirklich zum Knig (). Die Allianz-Einheiten haben diese Herausforderungen angenommen und treiben den digitalen Strukturwandel proaktiv voran. Von der SE aus untersttzen wir diese Transformation mit digitalen Tools. So arbeiten unsere Market-Management- und IT-Experten gemeinsam mit den Allianz-Einheiten an einer hochmodernen One Web-Plattform und verfolgen dabei einen einzigartigen Open-Source-Ansatz (Allianz 2012). Darber hinaus hat die Allianz einen eigenen Accelerator aufgebaut (www.digital-accelerator.com), innerhalb dessen gezielt neue Geschftsmodelle und disruptive Ideen gefrdert werden, die Auswirkungen auf das Geschftsmodell der Allianz haben. Junge Start-ups oder auch einzelne Unternehmer werden in einem unabhngigen Umfeld gefrdert und von der Allianz beziehungsweise den vorhandenen Ressourcen wie IT, Markt- bzw. Vertriebszugang untersttzt. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 85
  • 7. Spektrum | Marketingmanagement Zusammenfassung Die Zukunftsfhigkeit und der Erfolg von Organisationen sind entscheidend durch eine erfolgreiche Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien definiert. Vor allem dem Top-Management kommt bei der erfolgreichen Einfhrung und Umsetzung neuer digitaler Technologien eine zentrale Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, den digitalen Wandel durch Kompetenz und Initiative zu treiben. Durch eine klare Digitalstrategie kann die Effizienz in der Umsetzung und damit letztendlich die Agilitt gegenber den Kunden gesteigert werden. en Ideen und Lernen ermglichen. Immer mehr Unternehmen versuchen, diesem Umstand auch durch eigene Inkubatoren oder so genannte Acceleratoren gerecht zu werden, die ein agiles Testumfeld auerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen ermglichen. Digitalisierung aus der Management-Perspektive Aus der Management-Perspektive stellt sich auerdem die Frage nach der Verantwortlichkeit fr die Herausforderungen der Digitalisierung. Wer soll und wer kann die notwendigen Vernderungen hinsichtlich Technologie und Kultur anstoen und treiben? Betrachtet man die groe Bedeutung des Themas fr die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, so fllt die Antwort eindeutig aus: Die Verantwortung fr die Digitalstrategie eines Unternehmens liegt im Top-Management, das den Ansto top-down geben muss. Die neue Philosophie muss aber anschlieend bottom-up von allen Mitarbeitern gelebt werden. Der operative Wandel wird dann in der Regel von der Marketing- zusammen mit den entsprechenden IT-Abteilungen koordiniert (Pfeiffer 2011). Obwohl das Bewusstsein und Verstndnis fr diese Herausforderung in den befragten Unternehmen bereits sehr gro sind, sieht das Top-Management jedoch oftmals noch keinen Bedarf fr eine bergreifende digitale Strategie. Auch die personelle Verantwortung fr Digital liegt zumeist noch in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen. Eine Verantwortung auf Top-Management-Ebene ist nur selten gegeben. Auch in den Vorstandssitzungen der befragten Markenartikler sind die Herausforderungen und Chancen rund um Digital nur bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen regelmig auf der Agenda. Digital Readiness als Erfolgstreiber Quantitative Ergebnisse Zur Validierung der Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews sowie basierend auf der theoretischen Konzeption und empirischen Studie von Robert und Grover (2012a, 2012b) zur Technology Adoption wurde ein Rahmenmodell (siehe Abbildung 2) fr den Kontext Digital Readiness von Unternehmen abgeleitet, das die dargestellten Ergebnisse der Experteninterviews validieren sollte. Dazu wurden in einer quantitativen Online-Befragung 221 Manager im oberen und mittleren Marketing mit Entscheidungsverantwortung fr Digital befragt. Basierend auf diesen Daten, wurde das Rahmenmodell mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells berprft (siehe Abbildung 2). Zur Messung der Konstrukte aus dem Rahmenmodell wurden Multi-ItemSkalen aus der Literatur verwendet bzw. abgeleitet (Items knnen bei den Autoren angefragt werden). Alle Skalen wurden auf einer 7-Punkt LikertSkala gemessen (mit den Extrempunkten 1: Ich stimme berhaupt nicht zu vs. 7: Ich stimme voll und ganz zu). Vor der Pfadanalyse wurde zunchst die Gte des Messmodells berprft. Dazu wurde die Software Smart PLS 2.0 (Ringle et al. 2005) verwendet. Als Konsistenzmae pro Konstrukt wurden die Faktorreliabilitt (FR > 0,8), die Indikatorreliabilitt (IR > 0,7) 86 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 8. Spektrum | Marketingmanagement und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV > 0,5) berechnet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Alle Kriterien erfllen die in der Literatur (Nunnally/Bernstein 1994; Chruchill 1979; Gtz et al. 2010) geforderten Richtwerte. Zustzlich wurde das Messmodell auf Diskriminanzvaliditt hin geprft. Dazu wurde dem Vorgehen nach Fornell und Larcker (1981) gefolgt, wonach Diskriminanzvaliditt vorliegt, wenn die Wurzel der DEV grer ist als smtliche Korrelationen des Konstrukts mit allen anderen Konstrukten. Dies ist im vorliegenden Modell gegeben. Im Anschluss wurden die Daten mittels eines PLS-Strukturgleichungsmodells (Ringle et al. 2005) ausgewertet. Vor der Betrachtung der Pfadkoeffizienten wurde die Beurteilung des Modells vorgenommen. Dabei wurden die Gtemae des R2-Bestimmtheitsmaes (19 % = schwach, 33 % = durchschnittlich, 67 % = substanziell (Chin 1998) und der Prognoserelevanz (Q2 > 0) herangezogen (Chin 1998; Henseler et al. 2009; Hair et al. 2012). Anschlieend wurden zur Beurteilung der Modellgte die Pfade hinsichtlich ihrer Hhe, Signifikanz (siehe Abbildung 2) und Effektstrke (> 0,15) bewertet (Hair et al. 2012; Henseler et al. 2009). Die Richtgren aller Gterkiterien wurden erfllt (die Ergebnisse knnen bei den Autoren angefragt werden). Abb. 2 Theoretisches und empirisches Modell zur Digital Readiness Digital Leadership Digital Technology Customer Agility Company Success Customer Sensing 0,50*** R = 0,44 0,20* 0,22** Top Management Advocacy Digital Adoption 0,65 0,65*** 0 49*** 0,49*** 0,17* R = 0,42 R = 0,46 0,27*** n.s. 0,31*** Signikanzniveau * < 0,05 ** < 0,005 *** < 0,001 Firm Performance Customer Responding R = 0,57 n = 221 R = Bestimmtheitsma (Varianzerklrung) Quelle: eigene Darstellung Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 87
  • 9. Spektrum | Marketingmanagement Abbildung 2 fasst die zentralen Ergebnisse grafisch zusammen. Es zeigt Kernthese 3 Digitale Tools ermglichen die Verbesserung von Consumer Insights und eine effiziente Verbesserung von Produkten und Services. sich, dass die aus den qualitativen Interviews abgeleiteten Hypothesen des theoretischen Modells durch das empirische Modell vollstndig besttigt wurden: 1. Die Akzeptanz und der Einsatz digitaler Tools im Marketing, Vertrieb und weiteren Funktionen (Digital Adoption) werden zu 65 % durch das Top-Management getrieben. Digitales Know-how, Leadership und dezidierte Digitalstrategien sind dafr die Voraussetzung. 2. Die Direktwirkung der Digital Adoption auf den Unternehmenserfolg ist vergleichsweise begrenzt (17 %). Die Strke von Digital liegt vor allem in der Erhhung der Customer Agility der Organisation. Dadurch kann der Beitrag zum Unternehmenserfolg mageblich gesteigert werden (Digital Adoption und Customer Agility zusammen erklren 64 % der Varianz des Unternehmenserfolgs). 3. Der Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen kann vor allem das Customer Sensing (kontinuierliche, Real-time-Analyse von Kundenbedrfnissen) strken und die Reaktion des Unternehmens durch neue Produkte oder verbesserte Services effizienter machen: 49 % der Qualitt des Customer Respondings wird durch die digitalen Tools im Customer Sensing (wie z. B. Real-time-Datenanalysen, Web Trackings, Co-CreationPlattformen) getrieben. Die Digital Readiness Agenda fr das Top-Management Als Fazit ergeben sich folgende Management-Implikationen fr die Entwicklung und Umsetzung einer erfolgreichen Digitalstrategie fr Unternehmen. Top Management Advocacy & Strategie Grundstzlich sollte das Top-Management den digitalen Wandel selbst anstoen, vorantreiben und langfristig frdern (Top Management Advocacy). Digitalisierung ist kein reines Marketing- bzw. Kommunikationsthema: Hier bestimmt sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens fr die Zukunft. Dazu muss vom Top-Management eine klare digitale Vision entwickelt werden, ein greifbares Bild der Zukunft, das beschreibt, welche Position das Unternehmen im digitalen Umfeld einnehmen will, welche Rolle digitale Technologien im Unternehmen spielen werden und wie man sich damit Wettbewerbsvorteile erarbeiten will. Eine kontinuierliche Evaluierung digitaler Entwicklungen und Technologietrends stellt die Grundlage fr die Strategieentwicklung dar. Damit kann auch der Aktivismus vermieden werden, der sich bei vielen Unternehmen in der unkoordinierten und nicht zielgerichteten Adaption von vergleichsweise neuen Internet-Plattformen (wie z. B. Pinterest) zeigt. Folgende Aussagen knnen bei der Beurteilung der eigenen Digital Readiness helfen: 1. Wir analysieren, wie der digitale Wandel unser Geschftsmodell, unseren Wettbewerb und die Erwartungen unserer Stakeholder heute und morgen verndert. 88 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 10. Spektrum | Marketingmanagement 2. Wir wissen, welche strategischen Wachstumsfelder und Manahmen fr uns relevant sind, um angemessen auf den digitalen Wandel zu reagieren und Potenziale auszuschpfen. 3. Wir wissen, welche kulturellen Vernderungen notwendig sind, um in Zukunft weiter erfolgreich zu sein, und treiben diese aktiv voran. Digital Adoption Weiterhin muss das Top-Management nicht nur selbst eine digitale Vision entwickeln, sondern auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, Ressourcen zur Verfgung stellen und eine dynamische und digitale Kultur des Wandels entwickeln. Die Digitalstrategie schafft top-down die Leitplanken fr die Entwicklung des Unternehmens und definiert die relevanten Schlachtfelder, auf denen man sich mithilfe digitaler Kanle und mithilfe der eigenen Strken bzw. Assets differenzieren will. Um das Unternehmen auf diesem Weg aber dauerhaft nach vorne zu bringen, braucht es das Commitment aller Mitarbeiter, die die Vision bottom-up zum Leben erwecken und sich selbst mit ihrer Kreativitt einbringen. Von grundlegender Bedeutung ist dafr zunchst ein tiefes Verstndnis der Prozesse und Kompetenzen, mit denen Digitalaktivitten im Unternehmen bearbeitet werden, sowie die jeweiligen Strken und Schwchen der eigenen Digital Assets vor dem Hintergrund der Digitalstrategie. Auf dieser Basis muss das Top-Management nicht nur die Digitalkompetenz in der Breite der Belegschaft durch Trainings frdern, sondern auch eine hhere Agilitt in der Umsetzung ermglichen: Mitarbeiter mssen dazu aufgefordert und entsprechend incentiviert werden, selbst Ideen und Anstze zu entwickeln, und diese jenseits von Regelprozessen und Hierarchien effizient umsetzen. Dazu gilt es vor allem, eine positive und offen partnerschaftliche Innovations- und Kommunikationskultur zu etablieren, die die Eigeninitiative und das Engagement Ein Tugendbuch fr Manager Die geistigen Grundlagen des Fhrens springer-gabler.de Benedikt fr Manager Die geistigen Grundlagen des Fhrens 2. Au. 2012. XLIV, 129 S. Geb. (D) 39,95 ISBN 978-3-8349-4193-0 Einfach bestellen: SpringerDE-service@springer.com Telefon +49 (0)6221 / 3 45 4301 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 nderungen vorbehalten. Erhltlich im Buchhandel oder beim Verlag. Baldur Kirchner 89
  • 11. Spektrum | Marketingmanagement von Mitarbeitern frdert und zu einem regen Best-Practice-Austausch im gesamten Unternehmen fhrt. Folgende Aussagen kann das Top-Management bei der Beurteilung des eigenen Reifegrades heranziehen: 1. Unsere bestehenden Digitalaktivitten (auf Websites und sozialen Medien) sind strategisch gesteuert und dienen der Zielerreichung in Markenaufbau und Verkauf. Wir entwickeln kundenrelevanten Content und nicht (nur) Kampagnen. 2. Wir wissen um die Strken und Schwchen unserer digitalen Assets, setzen diese bewusst im Rahmen der Digitalstrategie ein und bauen diese weiter aus. 3. Wir bauen die Digital-Kompetenzen unserer Mitarbeiter auf relevanten Positionen konsequent aus und frdern eine positive Innovations- und Kommunikationskultur. Customer Agility Handlungsempfehlungen Die Nutzung digitaler Technologien in Marketing, Vertrieb und darber hinaus wird nur dann erfolgreich, wenn das Management die Nutzung und Akzeptanz selbst treibt und mit hoher Kompetenz vorlebt. Der digitale Wandel kann nur durch konstantes Hinterfragen des eigenen Geschftsmodells und die Mobilisierung der gesamten Organisation erfolgreich genutzt werden. Digitale Aktivitten bentigen einen klar definierten strategischen Rahmen, um eine sinnvolle und zielfhrende Steuerung zu ermglichen und die Chancen bestmglich zu nutzen. Ein datenzentriertes Denken und Handeln ist die Grundlage fr eine hhere Agilitt im Umgang mit den Kunden und letztlich die zentrale Grundlage fr den Erfolg im Wettbewerb mit schlanken und hocheffizienten Startups. 90 Drittens gilt es, digitale Technologien konsequent zur Entwicklung eines holistischen und gleichzeitig individuellen Kundenverstndnisses einzusetzen. Ein datengetriebenes Handeln wird in einer Real-Time Response-Geschftswelt immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor fr Unternehmen. Digitale Tools wie Realtime Monitoring und Predictive Analytics ermglichen nicht nur, Kundenwnsche zu erspren und zu antizipieren, sondern auch (z. B. auf Basis von Co-Creation-Plattformen), diese gemeinsam mit dem Kunden umzusetzen. Digital ermglicht einen kontinuierlichen Austausch mit Endkunden eine Fhigkeit, die dynamische und agile Startups ex definitione zu ihrer Handlungsmaxime machen, und so gemeinsam mit starken (Finanz-)Partnern zu gefhrlichen Wettbewerbern werden, siehe z. B. die Entwicklung von Zalando vs. Otto Group in Deutschland. Fhrende Unternehmen gehen dann noch einen Schritt weiter und entwickeln ihre eigene Agilitt und Strke mit strategischen Partnern (Pure Player wie z. B. Google oder fokussierte Technologie-Start-ups) weiter. Aussagen zur Beurteilung des Reifegrades: 1. Wir sammeln, analysieren und veredeln Daten ber das Verhalten unserer Kunden ber alle Digital Assets hinweg und leiten entsprechende Handlungen ab. 2. Alleine und zusammen mit unseren Partnern entwickeln wir ein holistisches und individuelles Kundenverstndnis, das eine Individualisierung und Optimierung unserer Produkte ermglicht. Digitalorganisation Schlielich gilt es, eine effiziente Organisationsstruktur zu entwickeln und zu etablieren, die einerseits den zuvor erwhnten digitalen Wandel im Unternehmen vorantreibt und andererseits gleichzeitig Konsistenz, Effizienz und Effektivitt in der Vielzahl an Digitalaktivitten sicherstellen kann. Als Antwort auf die in vielen Unternehmen vorherrschende Digital-Silo-Kultur Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 12. Spektrum | Marketingmanagement mssen klare Verantwortlichkeiten fr die einzelnen Digitalaktivitten sowie Rollen fr deren Umsetzung definiert werden. Zur berprfung: 1. Wir haben klare Vorgaben auf Basis der Digital- und Unternehmensstrategie zur Priorisierung und Zielerreichung von Digitalprojekten. 2. Wir haben klar definierte Verantwortlichkeiten und Rollen in der Organisation fr die Planung, Bearbeitung und Koordination von Digitalprojekten (ber Silos hinweg). Kernthese 4 Zentrales Ergebnis Digitalisierung bedeutet mehr als Werbung 2.0. Digitalisierung ist mehr als Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest oder Instagram. Fr Unternehmen bedeutet Digitalisierung die strategische (Neu-)Ausrichtung des Geschftsmodells, die konsequente Nutzung neuer Wachstumschancen und die Notwendigkeit zum kulturellen Wandel. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie Digital Readiness zeigen, dass dies nur mglich wird, wenn das Top-Management die digitale Agenda treibt, die Nutzung von Digital in einem strategischen Rahmen auch jenseits der Grenzen des Marketings stattfindet und damit die Agilitt im Umgang mit den Kunden nachhaltig und bergreifend erhht wird. Dann steht auch einem erfolgreichen Wettbewerb mit digitalen Pure Playern und deutlich agileren Start-ups nichts im Wege. Die Steigerung der Agilitt des Unternehmens wird zentraler Erfolgsfaktor, insbesondere im Wettbewerb mit Start-ups. Literatur Anderson, C. (2011): The long tail. Nischenprodukte statt Massenmarkt, 2. Aufl., Mnchen. a* Chin, W. W. (1998): The partial least squares approach to structural equation modeling, in: Marcoulides, G. A. (Hrsg.), Modern Methods for Business Research, 1. Aufl., pp. 295-358. ID: 2143038 Churchill, G. A. (1979): A paradigm for developing better measures of marketing constructs, in: Journal of Marketing Research, 16, 1, pp. 64-73. Fornell, C./Larcker, D. F. (1981): Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, in: Journal of Marketing Research, 18, 1, pp. 39-50. a* Gtz, O./Liehr-Gobbers, K./Krafft, M. (2010):, in: Vinzi, V. E., et al. (Hrsg): Handbook of partial least squares: Concepts, methods, and applications, Berlin, pp. 691-711. ID: 2143074 Hair, J. F., et al. (2012): An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 3, pp. 414-433. Hennig-Thurau, T., et al. (2010): The impact of new media on customer relationships, in: Journal of Service Research, 13, 3, pp. 311-330. Henseler, J./Ringle, C. M./Sinkovics, R. R. (2009): The use of partial least squares path modeling in international marketing, in: Advances in International Marketing, 20, 1, pp. 277-319. Jahn, B./Kunz, W. (2012): How to transform consumers into fans of your Brand, in: Journal of Service Management, 23, 3, pp. 344-361. Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 91
  • 13. Spektrum | Marketingmanagement Kroo, C. (2012): Connect. BASF. An online network for the best team, in: Drfel L. und Schulz T. (Hrsg.): Social media in internal communications, Berlin, pp. 283-296. Manager Magazin (2013): Otto fand ich gut. Wie der Handelsriese seine Zukunft aufs Spiel setzt, in: Manager Magazin, 3, 2013, S.1-4. Meyer, A. (1994): Abschied vom Marketing-Mix- und Ressortdenken?, in: Absatzwirtschaft, 9/94, S. 102-106. Nunnally, J. C./Bernstein, I. H. (1994): Psychometric Theory, 3. Aufl., New York. Pfeiffer, M. (2011): Wird der CIO bald der neue CMO?, in: Die Absatzwirtschaft, 5/2011, S. 28-30. Pfeiffer, M., Aydin V. (2013): Are you ready for a digital-first future?, in: Global CMO The magazine, 2, 1, S. 42-48. Riederle P. (2013): Wer wir sind und was wir wollen. Ein Digital Native erklrt seine Generation, 1. Aufl., Mnchen. Ries, E. (2011): The lean startup: How todays entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses, 1. Aufl., New York. Ringle, C. M./Wende, S./Will, S. (2005): SmartPLS 2.0 (M3) Beta, (http://www.smartpls.de, letzter Abruf: 15.05.2013). Roberts, N./Grover V.(2012a): Investigating firm customer agility and firm perforfirms mance: The importance of aligning sense and respond capabilities, in: Journal of Business Research, 65,5, pp. 579-585. Roberts, N./Grover V.(2012b): Leveraging information technology infrastructure to facilitate a firms customer agility and competitive activity: An empirical investigation, in: Journal of Management Information Systems, 28, 4, pp. 231-269. Schmidt, E./Cohen, J. (2013): The new digital age. Reshaping the future of people, nations and business, 1. Aufl., New York. *Abonnenten des Portals Springer fr Professionals erhalten diesen Beitrag im Volltext unter www.springerprofessional.de a Zustzlicher Verlagsservice fr Abonnenten von Springer fr Professionals | Marketing Zum Thema Digitalisierung Suche finden Sie unter www.springerprofessional.de 522 Beitrge im Fachgebiet Marketing Stand: Dezember 2013 Medium Online-Artikel (14) Kompakt-Dossier (3) Premium-Dossier (1) Interview (13) Zeitschriftenartikel (80) Buch (1) Buchkapitel (493) Veranstaltungen (1) Sprache Deutsch (551) Englisch (1) 92 Von der Verlagsredaktion empfohlen Munzinger, U./Wenhart, C.: Die Bedeutung der Digitalisierung fr die Sphren von Markenfhrung und Marketing, in: Munzinger, U./Wenhart, C.: Marken erleben im digitalen Zeitalter, Wiesbaden 2012, S. 37-98, www.springerprofessional.de/3576928 Westkmper, E.: Zukunftsperspektiven der digitalen Produktion, in: Westkmper, E.: Digitale Produktion, Wiesbaden 2013, S. 309-327, www.springerprofessional.de/ 4779970 Marketing Review St. Gallen 1 | 2014
  • 14. springer-gabler.de Spektrum | Marketingmanagement Verstndliche Abenteuerreise durch den Strategie-Dschungel. Matthias Kolbusa Der Strategie-Scout Komplexitt beherrschen, Szenarien nutzen, Politik machen 2., berarb. Aufl. 2013. XVI, 221 S. 70 Abb. (D) 39,99 | (A) 41,11 | *sFr 50,00 ISBN 978-3-658-03030-8 Mit zahlreichen, inspirierenden Illustrationen Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Burkhard Schwenke Die Chance, eine Strategie im Unternehmen politisch durchzusetzen, steht erheblich besser, wenn bereits die Strategiebearbeitung taktisch durchdacht ist und die Beteiligten auf intelligente Weise in die Strategieentwicklung miteinbezogen werden. Das Buch in der 2. aktualisierten und erweiterten Auflage zeigt, wie man diesen Prozess so gestaltet, dass eine tragfhige Strategie entsteht, die unternehmerische Sicherheit vermittelt, fr das Unternehmen eine neue einzigartige Position darstellt und deren Umsetzung hohe Erfolgschancen hat. Denn letzten Endes ist eine Strategie an sich nichts wert was zhlt sind die Umsetzung und die Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Strategieprozesses steht der intelligente Einsatz methodischer Werkzeuge und deren geschickte Verknpfung. Zahlreiche Case Studies von Konzernen und mittelstndischen Unternehmen lassen die Strategiearbeit lebendig und anschaulich werden. (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7% MwSt. (A) sind gebundene Ladenpreise in sterreich und enthalten 10% MwSt. Die mit * gekennzeichneten Preise sind unverbindliche Preisempfehlungen und enthalten die landesbliche MwSt. Preisnderungen und Irrtmer vorbehalten. Jetzt bestellen: springer-gabler.de Marketing Review St. Gallen 1 | 2014 93

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